欧美公司VS非欧美公司—在中国做人力资源管理的异同分析
在非欧美公司做HR，像是走钢丝，需要绝佳的平衡能力，但也很难达到游刃有余的水准。关于授权。欧美公司一般来讲职责清晰，责权对应；而非欧美公司里，大多数老板喜欢帮下属做事儿，或还没有被培训好的老板指挥下属/或无本职责的下属想当然的工作。授权是口头上的常用词，但经常情形是做事情的责任，缺少对应的权限与资源。自然，经常不得不帮老板抗着不妙的结果，因为老板可以一脸无辜地讲：我不清楚呀。结论之一:老板通常缺乏担当的勇气，即使他帮你做错了，也仅是帮“你”而已。
关于信任。鉴于二者民主开放程度的不同，欧美公司的信任可以依据系统程序加以约束，自然程度会高一些，建立信任所需要时间会短一些；非欧美公司则不然，因其老板经常将自己置于制度或系统约束之外，所谓制度经常形同虚设(他们经常自己打破制度)，信任的建立通常要靠更多私人性质而工作性质的因素促进，并且这类公司的老板多疑是共性，故信任建立的周期会很长，会有时段性，更会有反复 。
关于新事物。欧美公司的接受度高且快，是创新经常的发源地，故创新能力经常是欧美公司招人的必备要求之一；非欧美公司，对新事物相应会迟钝性，与以往相比有了质的进步--至少不怎么排斥了(这点相当部分本土公司不含其内的)，创新是表面上的东西，骨子里最好是可以分别控制的，在需要有创新时，就能有；在不需要的时候，就老老实实地做事儿好了，别瞎想。
关于层级。欧美公司，层级体现在职位、职责及回报上，大家可以直呼其名；非欧美公司，层级除了前述外，还有等级制度，随国别不同森严程度而异。千万不可对你的老板直呼其名，尤其是总部派来者。见了老板得鞠躬，打招呼。吃饭，如团队活动也得按层级排座次。
3. 收获。欧美公司里，经常可以培养出很优秀的模块专才，环境所致。各类人力资源管理理念、技术与方法自然接触得较先、较多，自然相关的收益也会颇丰，因为培训机会较多，视野也会很开阔。非欧美公司，则会经常产出综合型的HR人才，由于等级制度、对细节的要求高等特性所致，执行能力很强，压力下有效工作能力亦很好。工作接触面很广，比如，虽然是HR，但有机会接触其他诸如PR、企业策划等领域。如果是职场新人或半新人，从职业发展角度来看，还真算是个不错的选择，但前提得能接受等级管理.....
另外，大多数欧美公司的本地化管理做得很好，反观之非欧美公司则差很多。
有这么一个笑话，一家非欧美公司，其中一位高管很有想法，考虑到在中国有上百位母公司派遣来的管理者，而为配合这些管理者能开展工作，还须配备相当数量的语言翻译。某日，其提出管理人才本地化的建议，要求HR部门做出相应方案。方案做好后提交，由该高管主持管理层们进行本地化管理的讨论。最终形成二种对本地化管理的意见，一种如该高管倡导的，启用本土管理人才；另一种是由总裁支持的，尽可能多的从母公司派遣管理人才。
至于共性，不管哪类公司，人力资源管理的根本目的还是要发挥出人才物三类资源中人的尽可能大价值。鉴于环境、文化及认知上的差异，在章法及细节上着眼点不同导致了不同的结果。
楼主发贴辛苦了，谢谢楼主分享！
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纯粹路过，没任何兴趣，仅仅是看在老用户份上回复一下
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