超级牢骚挑战另类沟通
牢骚再所难免，但牢骚也是分级别的。 马斯洛在《自我实现的人》一书中，将牢骚分为三个层次：低级牢骚——对基本需求不能满足的抱怨，高级牢骚——对不被尊重或自尊受到威胁的抱怨，超级牢骚——对非正义或成长机会受限制的抱怨。 按照马斯洛的理论，牢骚的水平，可以用来表示他的生活的动机层次。同样的，在企业环境中，研究牢骚的水平，不仅可以了解员工工作的动机层次，还可以衡量企业组织的健康水平。 牢骚是不可避免的，领导者需要做的，不应是期待牢骚的中止，只应期待它们会变得越来越高级。即不断地将低级牢骚升级为高级牢骚，将高级牢骚升级为超级牢骚。想要在企业听到超级牢骚，领导者先要了解超级牢骚的特征。 超级牢骚指的是在倾向于自我实现的工作中保持的超越性动机。更具体一些，可以概括为成长性价值。这些对于完善、正义、美、真以及其它类似东西的超越性需要。 在企业中，超级牢骚表现在，抱怨工作中的低效率，甚至在这种低效率并不影响抱怨者自己的的钱包；抱怨自由交流方面的障碍，即使这种障碍并没有直接防碍抱怨者自己的工作；抱怨不能了解企业全部真实的情况，即使抱怨者所处的环境管理良好；抱怨工作中的非正义，即使这种非正义对他们个人有利；还有一种超级牢骚是抱怨美德没有得到报偿，邪恶反而得到了嘉奖，也就是抱怨一种正义的失败。 在企业中听到超级牢骚是一件好事，但是不能听过就算了。超级牢骚能为领导者提供一个反省自己的机会，从而有针对性地投入力量，改善企业的管理。 处理超级牢骚，领导者应注意以下几个问题。 分析牢骚的普遍性 即使是有建设意义的超级牢骚，也有可能会受员工个人一时情绪的影响。领导者要避免受到这样因素的干扰，可以与人力资源部沟通，调出最近做的员工调查结果，以确定员工牢骚是否是普遍性的问题，据此判断是否需要进行大范围的调整。 尽快反馈解决方案 对于能够马上改善的问题，要尽快提供解决方案，如果问题涉及多个部门，则需要其他部门提供资源，共同讨论解决办法。如果有必要，还可以公开征求员工的建议。 在得出解决办法之后，要第一时间通知发牢骚的员工。这样会让员工知道自己的意见得到了上司的重视与理解，不但能平息他们的不满情绪，还能增加他们的忠诚度。 执行时不能发牢骚 超级牢骚是好事，但是超级牢骚不是什么时候都能发的。当执行一项具体的工作任务时，任何牢骚都会起到负面效应。 比如，一支足球队在比赛中，最忌讳个别球员发泄不满，这会导致整个球队失去战斗力。在企业具体工作的执行中，少数人的牢骚会引起其他人对前景失去信心，尤其是大部分牢骚源于自身利益的受损，这会使更多的团队成员关注自己的短期利益，而减少为长期利益奋斗的努力，使得团队效率大大下降。 领导者不能发牢骚 超级牢骚是对员工而言，领导者没有参加下属们“充满牢骚与不满”聚会的权利。就好像一个司机拉着一车乘客旅游：乘客可以做许多自由自在的事情，聊天、听音乐、打牌甚至吵闹，作为司机则要关注路况的变化，负责将车安全驶到目的地。 企业领导者就好比是一个司机。即使是遇到同样情形，领导者与下属的语言方式和行为规范也有很大的区别。领导者发牢骚，即使是超级牢骚，也会导致员工对领导失去信任，加大沟通难度，即使企业有诱人的蓝图美景，也不会得到员工众志成城的努力，更不会有优异的业绩。 牢骚本质上是一种另类的沟通方式，这种沟通更多是在员工有挫折感时发生。 超级牢骚是超级沟通。如何对待超级牢骚，挑战的是领导者超级沟通的能力。牢骚是不可避免的，领导者需要做的，不应是期待牢骚的中止，只应期待它们会变得越来越高级。即不断地将低级牢骚升级为高级牢骚，将高级牢骚升级为超级牢骚。
在企业中，超级牢骚表现在，抱怨工作中的低效率，甚至在这种低效率并不影响抱怨者自己的的钱包；抱怨自由交流方面的障碍，即使这种障碍并没有直接防碍抱怨者自己的工作；抱怨不能了解企业全部真实的情况，即使抱怨者所处的环境管理良好；抱怨工作中的非正义，即使这种非正义对他们个人有利；还有一种超级牢骚是抱怨美德没有得到报偿，邪恶反而得到了嘉奖，也就是抱怨一种正义的失败。
呵呵，原来“牢骚”也这么有文化。 {:4_112:}果然醍醐灌顶啊
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