晋升员工 要当心落入彼得原理的陷阱
本帖最后由 常人网客服小玲 于 2013-7-15 10:55 编辑美国学者劳伦斯-彼得提出的著名的彼得原理，即在科层制度下，雇员总是渴望得到晋升，然而员工很有可能被提拔到自己不胜任的岗位，提升这一过程又是不可逆的，很少被提拔者会因为低绩效被退回到原来的岗位，导致人力资源的浪费和配置的低效率。
企业的发展极大地依赖于知识的不断创新、加工、传播和应用。换句话说，企业人力资源的开发是企业成功的关键。
案例
A 公司是一家从事日化品开发销售的集团企业，近来该集团的北京分公司的副总经理王某被提拔为总经理，原本是喜事，他却为此感到十分苦恼。原因是：王某在担任副总时，主要负责新产品的研发，在这方面他不但是专业出身，且极富胆略和创造性，业绩十分出色。然而当他被提拔到一把手时却失去了独立的见解和魄力。一是他发现担任总经理后，琐碎的事情使他焦头烂额，无心顾及自己热爱的新产品开发；二是他无法承担作为一把手的压力，也不具备协调、领导手下的能力，常常夜不能寐。结果工作效率低下，在员工中无法树立威信，自己也工作得很不开心。
问题分析
在现实生活中，我们经常会发现这样类似的现象：企业技术骨干被晋升为管理者，管理绩效往往不如技术研发那样明显；业绩突出的基层营销人员被提拔至中层岗位，却无法胜任领导、协调手下的工作；学术成果突出的教授被提拔为校领导，不但分散其从事科研和教学的精力，而且也可能无法胜任行政工作。
落入彼得原理陷阱
其实潜在的道理很简单：不同的岗位对人才的要求不一样，在某一个位置干得很出色，并不意味着在另一个职位也会业绩出众。然而组织内部却经常陷入这样的陷阱：员工胜任工作，得到晋升，在新岗位上再次成功胜任，再晋升，直到到达一个力不从心的岗位。也许不可思议，但是员工最终将晋升到“无法胜任的职位”，并在这个“终点职位”不胜任地工作下去。这就是美国学者劳伦斯-彼得提出的著名的彼得原理，即在科层制度下，雇员总是渴望得到晋升，然而员工很有可能被提拔到自己不胜任的岗位，提升这一过程又是不可逆的，很少被提拔者会因为低绩效被退回到原来的岗位，导致人力资源的浪费和配置的低效率。
过分强化晋升的激励作用，忽视资源配置作用
Baker Jensen 和Murphy 两位学者认为，晋升服务于两个目的：一为配置资源，将不同能力的员工和不同要求的职位进行匹配；二为提供激励，通过高级职位带来的高收入和高地位来鼓励员工努力追求高绩效。乍一看，两个目的似乎是一致的，但仔细考虑，发现两个作用存在冲突。当存在差别较大的多个工种，而且员工都各有所长时，晋升的主要功能应该是充当人力资源配置手段，而必须用其他方法（如加薪）来实现激励。
然而，由于中国根深蒂固的“官本位”思想，“升职当官”对于员工具有极大的诱惑力，而组织则把晋升提拔当成主要乃至唯一的激励手段，几乎忽略了晋升的关键作用―优化人力资源配置。这样的晋升机制导致了严重的后果：企业、组织建立的时间越长，组织层级越多，则会有许多员工在不胜任的岗位上低效率地工作。
职位与工资收入直接挂钩
如同我国的公务员系统中“级别与工资待遇适当挂钩”的制度，很多企业仍然采取单一的按职位分配工资的方式。同一等级的员工，无论业绩如何，都领取同等的收入；只有职位得到晋升，工资收入才会随之增加。如此一来，那些不适合晋升到管理层级的雇员便失去了工作热情，因为当一个员工为企业做出特别贡献时， 他需要的可能是更直接的回报即物质奖励。现今的多数公司表示非常赞同“按业绩付酬”这一理念，它表明报酬应反映职工在某一职务上所取得的业绩如何，而不应仅仅取决于这份职务属于什么级别。
缺乏系统的岗位胜任模型
目前许多企业的岗位体系中缺乏系统的胜任模型，也就是说目前的很多企业还不能够系统地了解什么样的人员，需要哪些素质才可以胜任某一个职位的工作，也就是能够在这个职位上有出色的绩效表现。因此，企业发展以及人员流动而出现空缺职位的时候，也就没有一定的标准去判断候选人是否能够胜任这些空缺。即使候选人上任后勉强能够胜任，也不知道如何去测评其所缺乏的胜任素质，从而也难以配合培训等手段来精准地提升其能力。
问题解决
笔者结合国内外企业的问题，提出以下几点具体的对策：
跳出“彼得原理陷阱”，在观念上正确看待晋升机制。
组织应该把资源配置视为晋升的第一位作用，而由于职位升迁而带来的薪资水平提高、地位感、重要感、价值感等激励作用只是晋升的第二位作用。两者一致的时候，固然理想，但两者冲突的时候，应该以晋升来优化人员配置，用其他方式来激励。
双轨道创造晋升机会。
如文中提到的，出色的研发人员被提拔到行政岗位，通常不称职而且工作不开心，仅仅因为这是向上发展的唯一途径。针对这一现象，国内已经有一些知名企业，如联想、华为等，开始实行双轨制晋升通道，即开通两条晋升路线，一条是管理线，一条是专业线。行政人员和专业技术人员使用独立的职务晋升机制，而且相应的技术岗位对应相应的管理岗位，享有相应的薪酬和福利待遇。在华为，技术专家与管理者有一个对等的关系，管理线分为监督者、管理者、领导者三个等级，而技术线则按专家、高级专家、资深专家晋升。其中在收入上，监督者与专家对等，管理者与高级专家对等，领导者与资深专家对等。
根据岗位胜任模型分析来评定员工潜力。
这样可以使组织做出准确的晋升决策，降低“所升非人”的几率。采取这种考核方法需要做到以下条件：第一，拥有完善的职务分析系统，必须对不同级别、各个岗位进行详细的岗位研究，明确责任，细化到每个职位对学历、管理能力、业务水平、性格倾向、逻辑维度等胜任的要求。建立好完善的岗位体系后，组织就可以就此参照挑选符合条件的人员进行晋升，有效避免彼得原理陷阱。而如何建立系统的岗位体系和胜任模型则需要富有经验的公司内部人力资源专家或者外部人力资源咨询专家配合执行。该体系与组织的匹配与否决定了使用该体系来指导晋升的效果，因此这一步对于组织来说格外重要。第二、对于要提拔的员工，要进行适当的岗前培训。面对日新月异的技术和管理，即使是合格的技术或管理人才，都必须不断汲取新知识。国内外著名企业都十分重视岗位培训，甚至都有自己专业的培训机构，如惠普商学院、联想商学院、海尔大学等。
实现多元化的激励手段。
随着知识经济时代的到来，企业的发展极大地依赖于知识的不断创新、加工、传播和应用。换句话说，企业人力资源的开发和发挥才是企业成功的关键。所以，如何激励人才以满足员工复杂多样的需求成了企业的难题。处于不同的知识和能力层次的员工拥有不同的需求状态，同等层次的员工由于个性和生活环境的差别，需求的侧重点也不同，有的重视物质享受，有的则看重精神鼓励。总之，企业的激励应该与时俱进，因人而异。尽管晋升的确可以起到一定的激励作用，但当出现不胜任后，激励作用瞬间消失。另外，在晋升的资源配置和激励作用产生冲突时，如果能增加激励措施的多样性，矛盾带来的组织低效会消除。
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