HRD必修课8:A+绩效定义、来源、特性、管理机制设计重点
一、A+绩效的定义在日常工作中,积极发掘“计划以外”的问题与机会,并主动克服组织内有形、无形限制,整合资源,最终达成突破性的贡献。二、A+绩效的来源无特定来源。三、A+绩效的特性1. A+绩效是非强迫性的。因为,A+绩效可遇不可求,如果在实务中把A+绩效强迫列入绩效考核,往往造员工在制定A绩效的时候留一手,当作A+提出。2. A+绩效通常是能“明显提高”效果或效率的计划。3. A+绩效必须展开到短期目标,明确可衡量与可观察(SMART原则),分解到可定量、定性评估为止,并据此进行周、月、季度、年度绩效考核。4. 每项A+绩效的工作计划,都遵循P—D—C—A循环过程。重大A+绩效计划必须纳入项目管理。5. 某些A+绩效的结果固化后,成为SOP,会转为下属常规管理工作(B绩效)。6. 下属是否能够提出A+绩效,属于管理者的C绩效考核范围。四、A+绩效的管理机制A+绩效的立项、评估与A绩效不同。因为,上司或是组织惯性很可能不同意、打压你的想法。所以A+绩效必须成立另外的管理机制,包括立项、跟踪、辅导、评估,必须于独立现有绩效管理体系之外。根据我的实际咨询经历,跟大家分享以下重点:1. 成立A+绩效管理委员会(也可叫做创新管理委员会)。本会主席由CEO担任,执行秘书由HR最高主管或首席创新官担任,各单位最高主管都是基本会员,此举表示公司重视员工的创新思维。2. 所有A+绩效的管理机制,必须由HR纳入标准的企业文化培训中。让全员从进企业的第一天就明确了解A+绩效的重要性与相关激励。3. A+绩效立项的主要标准,是否符合企业的愿景。有愿景引导的组织,会希望尝试各种方式,然后留下最成功的那一个。而非先以财务考虑选择一个看似靠谱的计划,然后无脑执行!由愿景推动的企业,经常透过a. 授权实验、b. 尝试错误、c. 乐观负责、d. 纯粹的意外,找到推动企业成长的创新机会,不自觉地符合生物有机演化的过程,而非单纯依靠传统公式化的战略规划。这个现象违反大部份专业经理人的管理教条和习惯,导致愿景管理被冠上“愿景无用“的莫须有罪名。4. A+绩效的立项、跟踪、辅导、评估,必须由跨部门团队共同负责。一方面可以避免该员的直属主管的惯性,浇熄创新火苗。一方面亦可让有潜力的人才有效曝光,让大家认识透过A+绩效的立项、跟踪、辅导、评估的过程中认识他。5. 勇敢提出A+绩效并落实的人,其结果不论是否成功,都值得你进行奖励。如果成功,更要大大的奖励该员工,当然,包括该员的上司!6. A+绩效的管理机制可以考虑与领导梯队的管理机制整合。前提是,贵公司认同:企业要能达到战略、不断向愿景靠近,则组织中每一层级的管理者,都必须具备展现A+绩效的领导力!
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