以“企业生命周期”与“4种工作”来指导招聘
译者曰：虽然有经验的HR人员一定在实务中运用本文的概念，但是很少能像Lou Adler明确依据企业生命周期总结出四种工作分类，值得所有HR与用人主管参考。译文：工作可以完全分为四种类型。如果身在错误的工作类型，可能会让你动弹不得。我当年担任全职招聘人员时（译者：作者指的应该是全职猎头招聘工作），大部分的客户是在20-100万美元之间的小型创业公司。客户最常要求我们，帮助他们找到能带领公司成长到下一个级别的人才。我们从分析现有管理团队的强项和弱项的工作开始，同时分析客户处在企业生命周期的位置。这也是为什么我之前写过一篇文章“工作类型有四种，你的招对人了吗？”（译者：接下来再翻译这篇文章与大家分享，请参考题图）这段工作经历的另一个成果是：让我发现企业和个人的成长曲线有相反的趋势。企业生命周期曲线向上，而个人的趋势向下。这现象创造了机会与冲突，并且定义了企业实际文化与需要的文化。生命周期曲线描绘了一个成功的组织（或项目），从开始快速成长到成熟阶段的成长过程。人们的成长曲线，反向向下移动。首先，员工发展自己的技术能力，公司已经将这些技术发展得很成熟。学会之后，被交付更复杂的项目和任务。这就是为什么小公司喜欢雇用大公司的人，而大公司的人喜欢转向规模较小的公司工作。虽然四种工作在公司发展的每个阶段都有其独特的必要性，但是企业必须成功地再跨入另一个生命周期，因而有复合的用人需求。（下图为译者自己绘制）http://www.wewehr.com/img/point/b2/h72o4b8e4509z5p000t61135.jpg
这对许多员工来说是个问题，因为他们同时处在两个不同的企业生命周期曲线，需要同时要适应一类工作与正要离开一类工作。管理者对上述这种混合式的工作形态往往缺乏认识，就是造成公司增长困难、老员工死气沉沉、成员士气不振等问题的原因之一。因为人们很难落实“被强迫改变”的变革，这就是为什么咨询顾问常建议公司分工成更小的单位，以便重新激活成长。（译者王威：作者这里指的是：透过分工，让员工只处在单一生命周期的组织）四种工作类别：1、思想家 Thinker这类成员是想法制造机、战略家，他们富有创造的个性。他们处在生企业命周期曲线的前端，他们的工作涵盖了新的产品、新的经营理念，以不同的方式做日常工作。有时候，他们会妨碍公司或项目的增长。2、建筑家 Builder这种员工从思想家那儿取得想法，并把这些想法落地。企业家、发明家、转亏为盈的经营者，都具有建筑家的典型特质。他们在迅速变化下茁壮成长，在没有完整信息下做出决策，从混乱中创造出某种程度的秩序。他们容易觉得，自己在更大更成熟的组织内难以发挥。3、改善家 Improver这些成员负责了现有的项目、流程或是团队管理，他们整合资源让工作变得更好。在一个快速成长的公司里，这些人的工作好比帮飞行中的飞机换新机翼；在一个成熟的公司，他们在重重阻力下负责落实大大小小的变革。虽然改善家对公司长期成功有着巨大的影响，但他们的重要性常被低估。4、生产家 Producer这些成员负责执行重复操作的流程，确保质量和交货期。他们每天都以某种方式接触客户，无论是设计一个伟大的产品或是在服务台回应客户。这种工作是人们的职业生涯基础，以便未来能够胜任更大、更具挑战性的任务。介绍完四种工作后，我们需要理解如何应用，以作出更好的招聘和就业决定：1、招聘招聘经理需要弄清楚那一种工作形态，才是应该招聘的，才能符合企业生命周期的需求。准备一份以绩效为基础的岗位说明书，首先定义需要完成的工作目标，而不是先找出用来完成工作的技能。例如，推出一个新的产品线需要偏重“建设家“员工；企业升级到国际会计制度，需要改善家的员工。2、职业生涯规划每个人最好能尽早随着公司或项目的生命周期曲线成长。从一个非常专精的生产家开始，然后寻找适当的机会成为一个改善家，透过管理、发展成员能力、达成具体目标，使工作变得更好。如果你有进一步的期望，你需要担任的建设家的角色。当然，你可以在在每一步使用你的思想家能力，这种能力可能会主宰你在其他工作類型的表現。3、文化适应不管企业价值观怎麼說（译者：作者指的是书面条文），广义的文化，必须由招聘经理根据公司在生命周期的位置，掌握好的成员风格。对于每个录用的人，上述因素决定了真正的文化，以及候选人是否适合。例如，一个快速增长的公司，如果雇用官僚员工来负责零售渠道的拓展，那么，官僚式的多层次审批，将不利于进一步雇用和留任高度积极的生产家与改善家。文化适应并非是由HR根据一些崇高的书面声明所决定，文化是根据工作现场所需要的员工决定的最后，聘用顶尖人才或开始新工作，比起硬生生去匹配那些劣质岗位说明书上所列出的技能和经验重要多了。按照生命周期曲线来招聘或就业，可能会是你达到目标更好的方式。
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