常人网客服小玲 发表于 2013-8-23 09:43:09

伤不起的HRBP

不知不觉,HRBP成了HR圈子里面的时尚宠儿,从小企业到大企业,从民企到外企,更多的企业都热衷于设立HRBP,早些时候上招聘网站和猎头联系,HRBP的岗位招聘如火如荼。很有幸,进入HRBP这个岗位3年有余,更有幸从民企到外企,又都是行业内的佼佼者,3年走来,很想谈谈自己的一些看法。1、设置HRBP的第一前提,业务单元的管理者必须既熟悉行业和业务,又懂得管理。或者没这么强的管理能力,也好歹靠谱一些吧。笔者接过的业务单元,不下4个,每一位老总都有过人的行业背景,可是说到管理能力,不得不去替他们捏一把汗。有残暴强压性的,随便一个看不顺眼就能开除部门任何一个人;有温柔可人型的,任何需要他决策的问题都要挨个咨询部门经理意见;甚至还有无厘头到开除下属总监直接用短信方式告知的。遇到这样的业务单元,大部分的时候就是忙着帮他们收拾烂摊子,沟通、安抚、等待决策反馈、仲裁......你都不需要去了解业务,因为你连救火的通告都给排的满满当当的。更别谈做什么人力规划啦,组织架构啦,人才建设啦。老大们脑袋一拍,就这么着吧......HRBP也只有干瞪眼的份。2、设置HRBP的第二前提,HR的支持部门(SSC)流程清晰,服务到位。HR模块必须专业,且切实提供专业支持。现在大部分设置HRBP的公司都会响应的设立SSC和模块,SSC主要处理公司内部的人事事务性工作,入离调、社保公积金、签合同、办居住证等等等最基础的事务性工作,使HRBP脱离日常事务操作。可是,在笔者经历的两家企业,已经无数次的经历了系统人员进出错误,社保缴纳遗漏,甚至有员工离职几个月工资照旧发放的局面。导致每天大量的时候周旋在愤怒的员工和委屈的SSC之间,精疲力竭。那么同样的,模块顾名思义就是招聘、培训、薪酬、绩效去设立专业的HR给予HRBP最专业的支持。再看模块的专业支持,比如说招聘,往往有时候需求上去之后,犹如石沉大海,一催二催三催,催到大家都不好意思了,才不痛不痒的回复:你们能不能提供一些行业内候选人的简历,我们可以帮忙联系......我很想说@#¥&&¥。再说绩效考核,公司有统一的绩效规则这没错,但是,各业务单元一定有彼此不一样和特殊的关键指标,是否应该因地制宜?我想必须这样,才能更好的体现整个绩效的过程和结果以及相对的公平性,举个小例子,你一文员干嘛非得跟着设计师一起考核嘛?工作就不一样啊!笔者曾经同绩效经理沟通了一下午,各种表示认同各种必须调整和修改。各自归位以后,就再也没有然后了。。到了年底考核依旧,奖金的时候,设计师不干了,文员也不干啊。结果最倒霉的是谁?必须是HRBP。3、第三个前提,公司对HRBP要有明确的定位。虽然明知一个新事物总有它的过渡期,缓和期,可是像HRBP这种到最后完全背道而驰的事物着实也让我大吃一惊。笔者经历的公司对HRBP的期望很高,希望每一HRBP都是业务单元的好伙伴,好帮手,协助业务总经理将事业部做得蒸蒸日上。对HRBP极度重视,招募的HRBP否至少8年以上资深HR,真的是要学历有学历,要经历有经历,要能力还有能力。大有一番作为的气势。可能因为太重视这个岗位了,公司内部所有部门大小事宜全部对口HRBP,什么催总经理报销啦,催员工培训啦,替员工签收东西啦,帮总经理审批啦,更有甚者还要帮总经理贴发票。公司内部其他部门大凡找不到业务单元对接人的时候,总能找到HRBP。可见HRBP的地位在业务单元“重中之重”啊!来年开春,我们的HRBP小伙伴们都挥手拜拜了......以上三点与其他企业HRBP一聊,BP对BP两眼泪汪汪,大有相见恨晚的感觉。或许真的也是笔者的能力不足,只是这么几年下来,只能说一句:伤不起的HRBP。
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