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标题: HR的专业与关系之争（二） [打印本页]

作者: 范范 时间: 2012-4-3 06:37
标题: HR的专业与关系之争（二）
（五）从竞争对手集体跳槽的团队能用吗?
今天是周五，截止中午，中国队已经夺的奥（）运金牌22枚，可喜可贺。以前看过一些报导，有人责怪郎平到美国执教，带着美国女排和中国女排打；更有人责骂小山智丽从中国乒乓球队跑到日本代表日本队跟中国队打。
不管怎样，这只是个别运动员因个人需要到别的地方发展，就如同跳槽一样可以了解。但企业里有时候会发生整个销售团队叛离的行为，这件事情就曾经在台州发生了，而我们正好在台州筹建分公司，接受了这支团队，这个团队的头就是我们台州分公司的总经理Hans。而一年过去后的现在，Hans这里好象有问题，对公司的资源分配不满，我们的浙江老板还在当地处理这个事情。
Hans一年前是竞争对手公司的副总经理（主持工作），销售业绩不错，但对方公司并没有给他晋升总经理，对方公司对他经常为下属争取超出公司标准的薪酬和利益不满，但因业绩不错，一直没有拿掉他，但也没有提拔他。Hans对原公司怀有不满，在我们公司在台州准备筹建的时候，Hans主动找到老板，要求加入我们公司，条件是两个：一是让他做台州总经理；二是台州的初期队伍要用他的原班人马。作为交换，他承诺可以为公司达成多少销售额。
当时老板召开台州公司筹建讨论会的时候，大家对是否引进Hans有很大的争执。反对的人认为风险太大，这样将对手公司人员拉空的人匪气太重，以后必是后患无穷；赞同的人认为目前浙江的业绩压力大，急需新的增长点，而Hans过来可以加快台州开业速度，业绩也回上去，至于风险，公司可以控制，以后渗透人员到台州。
后来权衡再三，还是将Hans引进了，这个事情老板也口头跟CEO汇报过了，CEO的答复好象是，浙江授权给老板决定，有老板负责决定。很多时候冒风险但又不明显违规的事情大老板都是这样答复的，正面看是授权，是信任；反面看是老板不愿意承担责任，做好了当然好，做不好是你自己的责任。
Hans过来了，对手公司除了一个普通员工外，其他的员工全部一起跳槽过来了。这件事情在当时引起轰动，甚至引起了协会的高度关注。对手公司台州伤筋动骨，3个月几乎没有业绩，后来其他地方调派人手临时支持，在半年后才慢慢恢复元气。
正在会议Hans加盟时候的事情是，老板来电话了，老板说，Eric，你跟总公司人力资源部商量一下，总部第二期高级管理人员培训班把Hans加进去。我有点迟疑，培训计划都是年初做好的，并且修订也在3个月前确定，而培训在三天后就要开始，时间很紧急。老板似乎在电话里感觉到了我的迟疑，将理由跟我说了一下。我心里想，老板的水平就是不一样。马上说，好的，我和总部争取。老板说，不是争取，必须争取到。
高级管理干部培训是针对省级分公司副总经理、助理总经理的培训，对地区级公司表现突出有机会晋升的储备干部进行的培训。这是公司这两年为了应对快速发展，高级管理人员紧缺而做的培训班。这个培训封闭培训15天，有企业文化，宏观分析，领导力，管理技能等方面的培训。CEO会亲自授一堂课，每个学员有机会和CEO单独沟通最少30分钟。
其实，这个培训班的培训内容并不是学员看好的，但没有人不想参加。因为参加这个班意味着你成了公司高级管理人员的储备人员了，另外有机会与CEO单独沟通是一个不错的机会。
不知道是否可以将Hans临时加进去，我拨通了总公司人力资源部老总Bonnie的电话……

（六）谁能想到培训有这样的作用?
到昨天晚上,中国队已经获得26块金牌了.但昨天一场并非争夺金牌也非决赛的比赛引起了广泛的关注，那就是中国女排和美国女排的比赛。关注这场比赛的人比关注中国女排在小组赛中和任何一队比赛的人都要多，即使跟死对头古巴队的比赛也没有这么多人关注。其中一个重要的原因大概是美国队的主教练曾经是中国女排的主攻手——郎平。郎平曾经是中国人心中的一个符号，然后这个符号跑到美国去了，还带着美国队到中国和中国女排打。
每个人都希望中国女排赢，我也是，在电视机前看得心惊肉跳，然而人们都不愿意看到的事情还是发生了，中国女排输了。当然，这只是小组赛，中国队还是有机会夺冠。
人们对脱离原来组织投靠其他对手组织的人的好奇和关注可能大于比赛本身。对台州老总Hans的关注也是如此，自从他来到公司，一年来大家都很关注，怎么使用他相信老板一定也思考过很多。
昨天跟总公司人力资源部总经理Bonnie电话沟通把Hans加入即将开班的高级管理干部培训班时，心里还不是很有把握。但我知道，如果是让高级经理Lucy来决定此事，她一定不会同意，她做事讲究逻辑和规则，这种临时出现的事情她一般是不允许的。而Bonnie是刚到任不久，Bonnie原来是一家省级公司的总经理，管过销售，对分公司的管理熟悉，也比较能体会到分公司的实际困难。
当告诉Bonnie要加一个人时。Bonnie马上问，“为什么要临时加这个人？”
领导就是领导，她并没有直接拿规定来拒绝，而是先听听具体的情况再决定；而很多一般员工或基层主管往往喜欢直接拿制度和规定来拒绝人，甚至没有了解情况。
我将老板跟我说的情况跟Bonnie仔细讲了一遍。大概意思是，台州的总经理Hans目前以销售队伍要挟公司要资源，公司也不可能无限制地满足他的要求，临时决定让他来参加高级管理干部培训班，一方面是让他觉得被公司重视，缓解他对公司对抗和不满；另一方面为我们处理台州的事情争取半个月的时间，这样对台州的平稳发展是非常有利的。
Bonnie毕竟是在分公司做过老总的，对老板的想法很能理解，她说她会尽量争取能加进去，但名单需要CEO审核，所以她还要跟CEO沟通一下回复我。公司领导尤其是大公司的领导往往不会马上对一个问题的解决方案发表意见，往往给自己的决定留有时间上缓冲的余地。不过，Bonnie还算是比较支持分公司的。要是Lucy，肯定直接拒绝了。在这一点上，Bonnie比Lucy更赢得了分公司的支持，虽然Lucy一直认为Bonnie在人力资源管理上一点都不专业。这或许是Lucy要离职的原因之一。
今天一早，8:30就接到Bonnie的电话，她说CEO同意将Hans加进去，接下去按要求给Hans办理有关参加培训的手续就可以了。Bonnie和Lucy另一个不同是，Bonnie工作不分工作时间和休息时间，周六经常照常工作；而Lucy延续了外资500强的习惯，工作时间高效工作，休息时间绝少处理工作。我连忙把这个消息告诉老板。老板已经在从台州回杭州的路上，老板似乎对这个同意的消息没有任何感觉，似乎一定会同意一样的。因为跟老板比较熟，直接问他他怎么知道总部一定会同意。他说，这点小事总部肯定同意，并且他已经将接下去对台州的思路昨天跟CEO电话汇报过了，CEO表示支持。
原来老板已经直接和最高领导CEO沟通过了，自然总部不会不同意了，大概让我跟人力资源部老总汇报也只是对流程的尊重，否则会得罪总公司人力资源部总经理Bonnie。很多事情要获得上面的支持，一方面要通过正常流程，另一方面要找对关键的决策人。两方面都要做，即使关键决策人同意，但不经过正常流程会得罪流程上人，以后就很难获得支持了；如果不找关键决策人，直接通过正常流程，往往时间上会拖很久，并且不一定能够批复下来。
老板就是高人啊，能够想到用缓兵之计用培训将Hans调开台州，而这个球Hans不得不接，因为从正常情况看是提拔你Hans，给你发展的机会，Hans还没有到那种马上要跟公司翻脸的地步，即使翻脸，现在机会也不好，没有新公司到台州。另外，老板把一些“小事”也处理地很好，一般跟CEO汇报台州思路顺便提让Hans到总部培训的事，CEO一定顺口同意，这点小事CEO不会管这么细；另外，通过正常渠道请总公司人力资源部同意。
电话里听到老板提到台州思路时，感觉他很已经胜券再握。老板说，等回到杭州，我要和你碰个头，有些关于台州的事要让你落实一下。
老板有什么样的思路呢？将Hans弄到总部培训也只有15天的缓冲时间啊，难道这15天可以解决台州经常跟省公司叫板的问题？这个可是任何人力资源管理的书上没有提到的问题……

（七）管理人员梯队建设如此紧急重要
和老板沟通完关于台州下一步的安排，终于有一个比较让人放心的方案，但在方案出台的过程中发现公司的人力资源方面还有很多重要工作要做。
带着很多待思考的问题回到家，正是中国男篮对德国男篮的比赛。如果中国队能赢这场比赛，就进入八强了，平了历届奥（）运会最好成绩了。
中国队第一节打得非常好，19：9领先，而在第二节结束时的比分反而落后：27：31。比赛跌宕起伏，扣人心弦，结果中国队以4分的优势险胜德国队。奥（）运的很多比赛非常好看，非常惊险，而现实的企业管理中表面看都风平浪静，一起井然有序；但在井然有序的背后确是如同比赛一样的充分准备、韬光养晦的谋略、惊心动魄的较量……
对于台州，Hans这里的问题不解决，公司迟早不放心。将Hans临时放到总部参加高级管理人员培训班是一个暂缓矛盾的措施，但根本问题没有解决。在反复商讨后，我们的方案是：Hans培训回来后提升为省分公司的营销总监，负责全省营销业务的督导，看起来是升职了，其实是将起调离台州，与当地营销队伍隔离；从其他地区级分公司调一个管理人员到台州担任总经理，同时，为了稳定台州当地队伍，将当地的营销部经理提拔为分管营销的副总。
这个方案要落实，有几个前提条件，在Hans去总部培训期间要将左右的人员调动到位；其他地方有合适的管理人员调动到台州做总经理；确保台州的营销部经理不会跟Hans一起反对公司。问题的关键是台州的新的总经理人选，以及台州营销部经理的配合。老板说，台州的营销部经理Mike没有问题，不会跟Hans一起动了。这个人在一年前随Hans跳槽过来的时候我跟他谈过，发现Mike的观点和Hans并不完全一致，当时随Hans跳槽只是临时有共同反对原公司的意愿，但Mike的根本目标是想有一个平台证明自己管理销售团队的能力，并且对Hans不一定服气，Mike认为Hans能做出业绩完全靠自己在一线管理销售队伍，对销售业绩的功劳和Hans是有分歧的。所以对Mike是有把握的，给一个分管销售的副总他做，他是不会跟Hans反对公司的了。
剩下的问题是台州新的总经理的人选了，这么短时间不可能从外部招聘，最好的方式是内部提拔调动。现在全省看过来，有两个人选浮出水面，一个是温州的副总Leo，另一个是宁波的副总Gavin。暂时还没有定论，老板说再咨询权衡一下，在下周把这个事情定掉。究竟选谁是一个难题，要考虑的因素很多，新的总经理的工作经理和能力问题；与台州新提拔的副总Mike的配合问题；原地区分公司后续人选的问题……
突然发现，我们的管理人员梯队还没有建立起来，当想调动一个管理干部的时候发现如此困难，并且很难决策。
总部要求各级机构做接班人计划，要考虑每个管理岗位的接班人的问题，当时我们也做了一个接班人的组织结构图，发现当时那个看似漂亮的接班人计划只是在应付总部。当这个现实的问题摆在面前的时候，当时的那个对付总部的方案并不现实。
无论如何，在管理人员梯队建设上是不能应付总部的，这个是一个重要的工作，不做好会变成紧急且棘手的工作。台州究竟选谁做新的总经理呢？找一个合适的人好难啊，我还在思考，老板也没有决定……

作者: 雷绍金 时间: 2012-4-4 15:31
这个帖子不回对不起自己！
【常人网】不走平凡路

作者: 边乐乐 时间: 2012-4-5 16:32
楼主太厉害了！楼主，I*老*虎*U！
【常人网】与人分享·共同成长

作者: 简单生活 时间: 2013-4-1 06:17
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