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标题: 让你的员工感觉“当家做主” [打印本页]

作者: 贾玲 时间: 2012-9-22 10:19
标题: 让你的员工感觉“当家做主”
如果你忽然不能工作了，你领导的企业、部门或是团队会怎样？你精心打下的基业、做好的计划、一直以来为之努力的目标会怎样？

　　是不是一想到这些就觉得灰心丧气了? 其实这么想的绝不止你一个。大多数领导者都觉得企业的成功，甚至是存活全靠他一人。觉得整个企业、部门或是项目的重担全都落在你肩上，这种想法很普遍。也许你还会想，“我聘来的那些天资聪颖又勤奋刻苦的员工们，怎么就不愿意分担一些工作和责任呢？他们为什么不站出来呢？”

　　事实上，“他们为什么不站出来？”这个问题的答案不是那么复杂或是深不可测。不需要你去攻读一个心理学博士学位，也不需要你花上一大笔钱去找个管理咨询师来做分析。这个问题的答案或是解决方法可以很简单，只要你是一个愿意“不走寻常路”的领导。

　　近四年前，我就有过亲身体验。当时，我在一家公司里是一个呼风唤雨的强人，一周七天、每天二十四小时连轴转，但后来我要休产假，企业看起来好像“岌岌可危”。我所打下的基业会面临什么剧变？会不会有员工愿意站出来，以主人翁的心态担负起我的各种角色？

　　我所经历的这个过程让我有了很多领悟，也让我找到了一些策略，现在就会和你们分享。让员工变得更主动，并且让他们树立起主人翁的心态，这是所有企业都可以做到的。

　　那么，为什么你的员工不愿意站出来？有五个主要的原因。

　　一、你没有要求他们站出来

　　如果你没有要求员工那样做，你也就不能指望他们会这样做。也许你认为你的员工应该能看看周围有什么需要他们做的，积极地参与到每一项任务中。有些人的确会，但很多人都不会。不是因为他们不能或是不想，而是因为作为领导的你并没有清楚地告诉他们，这是你想要的，并且你希望他们能经常这样做。

　　对于很多人来说，职场扑朔迷离，没有人有把握能一直稳居其位，或是逐级上升。事实上，在经济动荡时期，大家对工作就更加如履薄冰了。他们认为这时候最好是保持低调，不去做什么事以至于让自己的名字出现在裁员名单上。这恰恰是企业领导者最不想看到的情况。

　　但是，如果我们希望员工可以克服这种恐惧，能为了我们和公司勇于承担，我们就一定要把这一点明确地表达出来。我常常通过不同的方式把我的这种期望传达给员工，这也是我每周在内部博客上所发帖子的主题。我还时常在会上讨论这个，这样每个员工都知道我希望他们积极参与公司的各项事务，而不仅仅只是等待命令。我时刻在传达这个信息。有时，我觉得自己像个破唱片机一样念叨个没完没了，但我知道如果我不表达我的期望，就得不到我想要的结果。所以我宁可一再地讲。

　　二、你没有对他们进行培训，要他们积极行事

　　企业在给员工做培训时总是过于关注技巧，而忽视了态度。我们通常认为把员工集结在一起参加某个培训，就是要教给他们一些实实在在的、可以操作的东西，比如说怎么使用最新的软件，怎么做一个好的产品推介，企业规定里一些最新的变化又意味着什么之类的。这种具体的培训很有用，但是培训应远不止这些。如果你希望你的员工更加主动，你就要考虑将“主动性”的培训列入计划。“主动性”具体表现在哪？怎么样做到“主动”？将这个过程分解，一步步教给他们，就像是你教他们如何使用幻灯片或是Java 一样。

　　全球型IT 公司Nucsoft 对其培训内容进行了细致分类，便很好地解决了这个问题。除了例如技术、职能和管理类的传统培训外，他们还开展了一种“行为培训”，主要是培训员工的沟通能力、团队运作技能和“主动性”。

　　在我自己公司，我们也处理过类似的情形。在最近的一次培训中，我和员工一起为如何通过家人、朋友抓出潜在的商机列出了几个具体的步骤。要是哪个员工本来能够通过某个家庭成员或是熟人拓展出一番业务，却没能积极跟进，我听到了都要疯掉。

　　我发现，员工有时不能积极跟进，是因为他们感觉迷茫，不知道如何在不显得过于急切或咄咄逼人的情况下和别人建立联系。于是，我们在培训中讨论了相应的战术。怎样在社交网络上接近别人？在烧烤派对上呢？在社交活动中？通过情境分析，并讨论可以采取的行动和可能得到的回应，我就授员工以渔，帮助他们能够获得能力，按照我所希望的那样去行事。如果我的目标是看到他们主动出击，我便有责任确保我已教会他们如何主动出击。

　　三、在招聘时，你没有将“主动性”列入要求

　　对企业来说，招到合适的人并不容易。很多领导者都容易犯的一个错误，就是根据求职者的头衔来招聘。招聘官们很容易看着求职者在简历上列出的炫目头衔和一些他们曾工作过的大公司就想：“这就是我要找的人。这个一定不错！”但是，如果你没能在求职者简历上看到任何他“工作主动积极”的迹象，那么基本上你请到的人在“主动性”上肯定表现得差强人意。

作者: 贾玲 时间: 2012-9-22 10:19
那么，该如何在简历中寻找他能够“主动出击”的蛛丝马迹呢？我喜欢从下往上看人的简历─从他的第一份工作看起。这个人一开始做的是什么工作？干的是脏活累活吗？是不是那种需要勤奋和毅力的工作？从在投行实习开始是一回事，从修剪高尔夫球场草坪开始又是另一回事。是从自己在家开个熨衣店开始？还是从电话销售挣点佣金开始？你要从简历上去搜索相关信息，了解这个人是否知道如何努力拼搏，并扭转劣势。

　　关于应聘者是否善于主动出击，还有一个方法就是向对方在简历里列出的推荐人求证。不要事后才想起来要去找推荐人。而且别以为在推荐人那里你拿不到什么真实的信息。如果你问对了问题，就能得到你想要的东西。我最喜欢问的一个问题就是：“重要员工的离职总会给企业留下一个空缺。此人的离开给你的企业留下了什么样的空缺呢？”若是他的回答显得犹疑或空洞，就意味着这个人在工作上并非很有冲劲，在企业里也并非不可或缺。这就说明了这个人缺乏“积极主动”的经验。

　　四、员工不懂得“主动”有多重要

　　很多企业都存在认知鸿沟，这正是老套的、隐秘式管理策略造成的恶果。许多员工每天就是庸庸碌碌地干活，却不知道他们所做的工作对企业盈利状况有什么影响。这正是一种典型的“各家自扫门前雪”的陈旧观念的表现。

　　传统企业教导员工要埋头苦干，不要多问问题，如企业的财务、盈利情况如何等等。因此，员工就这么闷头苦干，他们对于究竟能做些什么来为企业的发展添砖加瓦毫无线索。领导者要学会和员工分享公司各方面的运营状况，要愿意破除那种旧有的神秘感，让大家都知道公司究竟运营得怎么样。

　　在我的企业里，除了个人的工资之外，其他所有与钱相关的数字都是公开的。我希望员工知道，争取到一个客户和丢掉一个客户的影响究竟有多么大；我希望他们明白，为什么我总是告诉他们要从自己的圈子里寻找新的商机；我希望他们知道企业的财务运转状况，他们又能对那些财务数字发挥什么样的影响。如果你总是藏着这些数据不肯给大家看，或是只给高管层为数很少的那几个人看，员工们又怎么会知道他们的哪些举动会有哪些影响，这种影响是好还是坏呢？

　　领导者总是对财务数字的公开有所忧虑，他们担心这么一公开就会招来批评或是质疑。但是根据许多企业的经验，这种公开账簿管理方式的效果却相当不错。这些组织指出，当员工对企业的财政状况有所了解时，他们都开始调整自己的行为，以便为企业创造更好的业绩。

　　仿佛是忽然间，员工都学会了随手关灯，也不再打印出每一封邮件。他们更加认真地去做供应商评审，更加努力地去寻找商机，各个团队都在想方设法提高效率。当洛尔（EllenRohr）意识到她在犹他州帕克城的水电工程公司需要提高服务价格时，她迅速发现了公开管理的价值。当她的员工明白了提价背后的意义以及逻辑所在，他们就能够更有效地向客户传达这个消息。

　　员工若是只知埋头工作，就没法知道该如何改变才能给企业创造更多利益。只有当他们知道公司需要他们做什么时，他们才更有自信去积极承担。

　　五、他们没有真正成为主人翁

　　“积极承担”到底是什么意思？我们到底想要什么？我想我们提这个要求的意思就是我们希望员工能像我们一样关心自己的企业。我大学刚毕业第一次做公关工作时，看到我们那家小单位的厕所总是又脏又乱，对此我很震惊，这可是客户可能会用到的！于是，在一个周六，我戴了一双厚厚的黄色手套，认认真真地把它擦得发亮。

　　我的老板发现我在干这活时都惊呆了：“你简直把这当自己家了！”他很高兴看到我有这种主人翁精神，这也就是我们期待员工们所能拥有的特质。我们希望他们有主人翁的感觉，也能像主人翁一样做事。

　　好心态要推广─“终身佣金制”

　　要推广这种思维方式，企业能做些什么呢？现在我已经从“食物链”的底端─新员工和厕所清洁人员，爬到了顶端─公司创立者、CEO，我找到了培养这种主人翁精神的一套方法，我把它叫做“终身佣金制”。

　　很简单，只要员工能成功安排一个新的业务会谈，他就能从那个客户给企业带来的收入中抽取5% 的提成。只要他一直呆在公司，就可以一直享受这个收益。这种佣金体系是我们企业文化的基石。作为一家创业型公司，这是我们的根基。

　　以下就是这方法奏效的原因：

　　第一，它很民主。任何组织成员都可以参与。事实上，我希望所有人都能参与。这种方法和别的奖励计划不同，绝不只是奖励高管或是外部的销售代表。

　　第二，它很容易理解。透明度对于任何一家成功的企业都非常关键。对我们来说，透明是从奖酬机制开始的。没有让人觉得出其不意的地方，没有圈套，在分红上也没有任何例外。安排一个新的业务会谈，成了你就能拿5% 提成，就这么简单。

　　第三，它有励志作用。相信我，要是某个暑期实习生成了当季开发新客户最多的那个人，还拿到了一张佣金支票，消息一下子就传开了。每个人都开始翻自己的名片夹，浏览自己的社交网络页面，想找找看可以约谁来谈生意。这就是我要看到的：员工充满热情地去寻找新的商机。这并不是因为我命令他们这么做，我只是给了他们这么做的动力，这样对谁都好。

　　在行为经济学上，这种薪酬体系被叫做“助推”。这种策略无需增加额外的规矩、法则，就能吸引人们注意力，进而改变其行为。这种方法无需强求人参与，而是建立起一个体系，让员工能为了自己的最大利益和好处而努力，而他们这么做最终也为企业带来了益处。并且他们也做得开心。总认为一定要控制、强迫，员工才能为企业服务的想法是错误的。当你将企业的利益和员工的利益联系在一起，你甚至都不需要再下任何的命令。

　　这种方法不只会带来更多的新商机，它会像涟漪一般荡漾开来，积极地影响着整个企业。它还能营造一种良性氛围，连客户都注意得到。我记得我们有一个来自某大型金融服务企业的客户，他曾经特意给我写了封邮件表扬我的一个同事。他说，这个员工带着一种“真正的主人翁精神”在工作。我读到这里时不禁微微一笑。他有这种感觉很自然，实际上，他也真的是那场生意的“主人”，准确点是5% 的主人。他的工作态度正表明了这一点。

　　但是，这种方法最大的影响也许在于它改变了员工对自己、对工作的看法。当员工可以在企业里分得一杯羹时，他们就会有一种主人翁的心态。实际上，他们真的就是主人。当你有了这种主人翁的心态，你就会充满激情，你就开始有动力去更加勤奋地工作。你和企业里的一切都密切相关，肩上更是有了一份责任。你的脑海里会有一个声音一直在提醒你：“承接托付！”

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