当同事变成下属后 - 常人网

　有时候，一次升迁突然就让你和同事的关系从“同级”变成了“上下级”，这并不少见，尤其是在有着明确的继任计划的公司里。然而，这种情况的发生总是会制造出一些令人尴尬而不舒服的态势，而且，没有现成的管理方案可以采用。

　　这里有个例子。彼得是一家跨国制造公司客户部的部门CFO，虽然他相对来说还是个新人（三年前才进公司），但他也被认为是个部门总经理的潜在人选，管理团队中另外两位成员也有望角逐这个职位：一位是负责运营的萨拉，她在这家公司干了一辈子。另一位是销售SVP斯坦，他是资深的销售人员，而且被广泛认为是这家公司成功的功臣。作为这个资深领导团队的成员，这三位管理人员虽然不是私人朋友，但是在商务事项上合作得很好。当董事会出乎大家意料地提拔了彼得时，斯坦立马决定提前退休，而萨拉则同意再干一年。

　　彼得被提升为总经理引发了同级升迁中面临的两大常见的挑战：快速重组（rapid restructuring），以及随之而来的快速重塑（rapid re-contracting）。重塑一些基本的关系准则是有必要的，因为，在一次升迁之后，社会以及等级关系会不可避免地出现变化，同级的人可以互相开玩笑、八卦、抱怨、取笑。但是，一旦同级中的一人升迁了，这种行为就要有节制了。原先的同级现在负责确定方向、下达任务、颁布期限、评估业绩以及决定奖酬等等事项了。是的，他还可以做朋友，但是要点到为止了。有必要保持一定的距离，以便新上任的上级能够做出以前的同级可能不会同意的反馈和决定，为了做到这一点，这位新上级必须重新塑造和团队中每位成员间的关系，如果有人不能接受的话，那只好另谋高就了。

　　在彼得的案例中，关系的重签因为萨拉而变得很困难，萨拉原先不仅是同级，还是对手。关于如何管理好这个部门，萨拉有不同的看法，她非常失望没有获得这个职位，因为她自认为自己更有资格。所以，他们之间的关系，无论在理智上还是情绪上，都要比和别人的关系做更多的调整。这就需要彼得花大量的时间和萨拉沟通，交流互相的诉求和顾虑。结果是，萨拉起先还非常努力地协助配合彼得的新角色，但是数月以后，她觉得实在不能在比自己不够格的人手下工作，于是选择拿了一笔离职补偿金之后离开了。而领导团队中的另外两人，本来是力挺斯坦的，也在几个月里离开了。

　　显然，这种重签的结果是一种必要，也是一种机会，它能为公司输入新鲜的血液，重新分配责任和权利。被提拔的那个人自不必说，在我们的例子里，就是彼得。因为这次重签，还腾出了一些位置，比如斯坦和萨拉的。在这里，没有必要一个个位置去重新安排，只需把眼光放宽些，全局地看待哪些工作需要去做，寻找贴合留存的团队成员才能的最佳方式，然后再决定还有什么隔阂需要弥补。这种方式的重组把原有关系之外的人带进了新的团队，而且，更重要的是，它也为团队中的元老提供了新的机会，即便不是新的头衔，至少也是新的责任和挑战。这将创造一种新的关系模式，从而更容易从过去中走出来。

　　在我们的案例中，彼得从手下提拔了一位CFO，但也把一些自己以往的责任分派给不同的人。同时，他将斯坦原先的销售工作做了划分，由一人领导“直接的”的销售，另一人领导“非直接”的销售。萨拉离开后，运营上也有调整。最终的结果是，彼得和团队都能高效地投入工作，而不必被糟糕的感觉、嫉妒和尴尬的关系拖累。