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斯隆的决策与用人
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作者:
常人网客服小玲
时间:
2013-7-19 09:51
标题:
斯隆的决策与用人
本帖最后由 常人网客服小玲 于 2013-7-19 09:53 编辑
企业
高管的工作,概括起来,最常见的就是
决策
和用人。说白了,就是确定做什么,谁来做。在这两个方面,
斯隆
在
通用公司
的表现可圈可点。
作为
通用汽车公司
的
总裁
,斯隆很少介入具体操作型的决策,他参与的决策绝大多数跟企业的长远发展密切
相关
。斯隆的决策特点,概而言之只有一句话,就是依据事实进行决策。从斯隆的为人和他实际决策的过程来看,他从不相信直觉。因而,他对
公司
创始人
杜兰特
的那种依赖灵感的
决策方式
向来不赞同。斯隆决策依据的事实包括两方面:一方面是通用汽车公司内部的事实;另一方面是公司外部相关
信息
,包括
消费者
的
收入
水平和偏好、
经销商
态度
等。
斯隆在对待发明家凯特灵(Charles Kettering)上,就充分显示了他的用人水平。凯特灵的发明成就可以与爱迪生相媲美。但是,就在斯隆接手通用汽车的
总裁
时,凯特灵正深深陷入风冷发
动机
的失败而不能自拔。此前,凯特灵宣称,他将发明一种新型的铜管风冷发动机,其性能可远远超过传统的水冷发动机。当时
通用
总裁
皮埃尔·杜邦
,把通用超越福特的全部希望都
寄托
在这一发明上。但是,这一发明彻底失败了,押宝式的
经营
也陷入困境。对此,斯隆一开始就持怀疑
态度
。他坚信,通用的优势不在某项
技术
的领先上,而在
团队
式的
管理
协作
上。先进技术是必要的,但不能用先进技术下赌注。但是,凯特灵不承认自己的发明失败,反而认为是制造部门的问题。当他知道
公司
不再继续支持这个发明时,他开始闹
辞职
。斯隆的策略是:既不在风冷发动机问题上向凯特灵妥协,又必须留下凯特灵继续为公司
服务
。
斯隆
依赖自己的理性、冷峻、不掺杂个人情感的说服而成功了。不久,凯特灵就为公司做出了另一个重
大发
明,
研发
出了汽油添加剂四乙铅,大大提高了燃油的辛烷值。仅仅这一发明,在后来的23年中为公司赚取了4330万
美元
的
专利
费,从铅基公司获得
分销
利润
8260万美元。
斯隆用人的策略虽然不带感情,但却真诚可靠。1932年,由于美国
经济大萧条
,
凯迪拉克
事业部面临着巨大的
运营
困难,公司执行
委员会
开会讨论凯迪拉克事业部的停产问题。就在大多数委员都同意停产时,凯迪拉克事业部的
销售工程师
德
雷斯
塔特(Nicholas Dreystadt)闯入会议室,他要求与会者给他十分钟,让他阐述拯救凯迪拉克的方案。一位高管警告他说:“德雷斯塔特先生,你了解吧,要是失败,你在
通用
的
职业
就不保了!”但斯隆却直接了当指出:“我不同意。德雷斯塔特先生,你要是不能成功,你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了,因为凯迪拉克已经完蛋了。但是,只要通用还在,只要我当家,一定会保留工作给一个有
责任
感、主动、有勇气和
想象力
的人。……你现在担心的是凯迪拉克的未来,我关心的是你在通用的前途。”正是在这种真诚的支持下,德雷斯塔特重振了凯迪拉克的辉煌
斯隆的
决策
和用人,是在
长期
经营
实践中磨炼出来的。他虽然没有对决策和用人进行过理论上的探讨,但是却给相应的理论提供了富有说服力的例证。任何一种理论,如果缺乏实践性的感受,那么,不
管理
论分析多么深入多么透彻,都会显得单调苍白。正如陆游所言:“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。”当年
泰罗
曾经强调,
管理学
在课堂上是学不会的,只能到车间里去学。斯隆以自己的
行为
对这一观点作出了诠释和扩展。
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