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标题: 外企人才孵化之痛:指望不了中国学生？ [打印本页]

作者: 时光无念 时间: 2013-7-22 11:39
标题: 外企人才孵化之痛:指望不了中国学生？
在当今经济全球化时代，在华外企却正遭遇着人才孵化培养之痛。在华"德国商会"6月对其会员企业进行的调查显示，在华德国企业中大多数仍在拼命寻找合格员工。在成堆的中国大学毕业生应聘简历中，他们很少能找到合格人才。而耐人寻味的是，中国大学毕业生们如今却面临着数十年来最艰难的就业形势。

　　其实，德国在华企业的人才困境，只是众多外企在中国面临人才本土化难题的一个缩影。一面是中国大学生苦于工作难找，一面却是很多外企抱怨人才短缺。难道真如经合组织顾问约尔格。伍德克所说：中国学校培养出太多只会死记硬背、缺乏实际能力的大学毕业生吗？

　　人才本土化战略，既可以有效解决管理人才短缺问题，同时还降低了人力资源成本，是外企拓展国际化业务的利刃。然而，这一战略，在中国却推行得不尽如人意。在推行人才本土化战略过程中，为弥补这一短板，现阶段，这些外企恐怕需要做出更多的努力。

　　外企最头痛的问题：本土化人才短缺

　　实际上，人才本土化已经成为许多跨国公司全球战略的一部分。随着中国经济持续高速发展，越来越多的跨国公司都看中了中国这个巨大市场的长远发展前景。外企不能把西方企业文化照搬到中国的商业和市场经济中，但又不能没有人懂得西方企业文化，本地化的高级管理人才，就是这样一个中间层。

　　已经在中国开办企业的外企，纷纷准备扩大规模；还没有进入中国的那些外企，也正在计划进入中国。现在，能够胜任跨国公司工作要求的合格中国员工，正在面临供不应求的局面。那些外语好、有一定专业背景的人才，如今正在成为外企争相抢夺的目标。

　　然而，人才短缺已成为外企最头痛的问题。大多数外企都表示，在中国开展业务，首先必须招聘有才干的中国经理，然后还要设法留住他们，这实在是一个很大的挑战。除了经理一级的管理人才，初级人员短缺的问题也十分严重。

　　从外企本地员工群体可以看出，这些优秀人才具有鲜明的特点，即学历高、知识新、眼光开阔、肯干和善于学习一切先进的科学文化知识。他们中的绝大多数是精力充沛、勇于开拓的青年人。然而，据统计数据显示，中国大学毕业生能够胜任外企工作的却仅仅只有十分之一。

　　在华外企为什么招不到合格员工

　　在华外企如果长期招不到合格的中国员工，其本土化人才孵化培养机制将可能面临断层危机。事实上，在华外企通过高薪聘请海归等方式，人才短缺危机也得到了一定程度的缓解。然而，其潜在威胁却远远没有解除。

　　这一潜在威胁主要来源于以下两个方面：

　　1）中国教育体系下的中国学生

　　中国的教育方式与外企要求错位，造成人才供给与需求的差别，形成断层。这主要表现为部分毕业生只懂书本上的知识，空有高学历，实际工作能力却十分欠缺。

　　分数至上的中国高考制度，创造、实践等能力被刻意地忽视，从而造成整个教育体系都重分数轻能力，毕业生普遍动手能力差也就见怪不怪了。而外企往往更加重视员工的动手性和创造性。

　　功利性极强的教育体系，也部分导致了越来越多的毕业生倾向于国企、央企这些"大"单位，编制成为未来生活有无安全感的分隔线。外企的光环，逐渐黯淡。也因此，在华外企在推行人才本土化战略时，也就很容易形成一种偏见，即中国学生指望不了。

　　2）在华外企的用人问题

　　一般来说，在外企工作是许多人梦寐以求的事情，然而在近年来，外企的光环也逐渐暗淡。这就不得不提到外企自身存在的用人问题。

　　职业"天花板"，让一些毕业生望而生畏，止步于外企门前。外企的经理人员到了一定的级别之后，经常会遭遇职业"天花板"，很难再往上发展，这时候，这些在外企打拼了很多年的中国员工不得不另寻出路。

　　如今，这种现象已经有从高管层向其他低一些的岗位蔓延之势，以至于正在成为一种常态。在现代社会，越来越多的大学生了解到了在外企工作发展的局限性，导致外企在吸引和留住毕业生方面，已输掉一局。打破"天花板"，外企必须抛却偏见，唯才是举，健全人才利用机制。

　　全球化整合人才，破除外企困境

　　对很多外企来说，解决人才匮乏这一尖锐问题的方法就是提高人力资本。那些既无法找到优秀的本地人才、又希望能够将固定成本维持在一个比较低水平的外国企业，开始聘请越来越多的外籍员工和海归人员，来弥补管理人才短缺这个断层。

　　然而，在高企的人力成本已成为外企新挑战这一背景下，从长远来看，除了高薪聘请海归，培训更是外企实现人才本土化的最重要途径。拥有先进的科学技术和现代管理经验的外国企业，如果舍得花大钱培训，很容易造就一批优秀的本地人才。

　　人才本土化最直接的结果就是为本地员工带来更广阔的发展机会。员工进入一家外企，对于企业文化的接受、公司产品的技术特点、行业特点以及整个经济大小环境的认知包括基本业务常识、经营常识和自我管理能力都得到培训提高时，他就升职有望了。

　　也因此，不少外企认为，良好的培训是人才本土化的前提。大众正在建立自己的培训中心，并希望用德国的双元制培养出更多合格的中国员工。奥迪、宝马、戴姆勒等，也与中国的教育部门合作，推进培训项目。

　　当然，IBM在这方面，又向前迈了一步。IBM不仅要实现人才本土化，还致力于人才的全球化整合。对IBM中国来说，全球整合的意义在于，以中国大量优秀的人才为基础，IBM中国有可能在"全球整合企业"的战略调整中扮演更积极的角色。

　　只有以具有战略意义的眼光来看待员工培训和发展，人才本土化战略才能行之有效。因为更多、更优秀的人才会因为公司给予了他们足够的个人发展空间留了下来，这就为外企人才本土化提供了极大的自由度，人才断层危机也自然化解。

　　正如三洋电机有限公司董事长新保克司所说，只有根据中国的国情，依靠中国员工实行本地化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。这才是在华外企的生存之道。

结语

　　外企进入中国后人力资源结构变化主要有三个阶段，第一阶段以外籍雇员为主体，第二阶段是外企员工逐步发展本地化，第三阶段是中国的本地人才走进外企高层，逐步实现外企的全员本地化。

　　在向第三阶段发展过程中，除了外企在培训方面负起更多的责任外，中国教育体制改革也必须从"注重数量"转换到"关注质量"上来。

　　在华外企，如果想拥有一个完美的人才孵化机制，就必须指望中国学生。中国上百万的求职者中，不乏很多有潜质的中国学生可以培养成世界级的人才。

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