从很多跨国公司高管的职责来看，他们更多扮演的其实是执行者和“守夜人”的角色，他们的业绩取得，更多的不是他个人有多厉害，而是所在的企业本身很强大。对这个问题的错误认识，会不恰当地放大空降高管本人的作用、能力和价值。
那些想实现转型、升级的企业，如果想在快速发展的同时实现转型、升级的目标，单纯依靠内部人才的培育很难实现自己的宏愿，“空降高管”就成为其发展的必然选择。
如果仔细观察国内企业界那些空降高管“硬着陆”的案例，我们就会发现，在空降前的“相亲”阶段，无论是企业、企业家本人，还是空降高管，容易犯的一个共同的毛病就是被一个小小的感性细节打动，从而最后做出加盟的决定。其实，在这个环节中，有些关键的问题必须被双方慎重思考、小心求证，这样做出的决策才会是一个代价最小、最可能被有效实现的决策。
例如，空降高管是不是真的具有企业期望的“顶级管理经验”？企业所看重的空降高管们的能力、经验和特质，哪些是他们自身具备的，并且具有一定的普适性，可以在不同环境下有效运用，哪些是由其此前服务的组织环境或企业管理机制决定的？也就是说，要准确识别清楚，哪些业绩的获得是靠个人能力，哪些业绩的获得是靠组织的环境、平台和特定的团队才取得的。此外，空降高管们如果想要有效发挥作用，需要具备哪些基本的前提条件？这些条件哪些在空降企业中已经具备了，哪些还没有？如果没有具备，需要花多长的时间、克服哪些困难、付出哪些代价才能具备？
之所以需要空降企业和空降高管认真地思考这些问题，是因为在这个阶段最容易犯这样的错误：用人企业“病急乱投医”、“求贤若渴”，而空降高管又被富有煽动力的企业家鼓动起来，“激情澎湃”。双方都很少理性地分析、求证彼此的真正关切、匹配度与可行性。而甄别与求证的代价越小，执行和落地的代价就会越大；不能有效甄别哪些成绩是真正由于空降高管本人的能力带来的、哪些能力是由于他以前所在组织本身的强大带来的。以笔者所了解的很多跨国公司高管的职责来看，他们更多扮演的其实是执行者和“守夜人”的角色，他们的业绩取得，更多的不是他个人有多厉害，而是所在的企业本身很强大。对这个问题的错误认识，会不恰当地放大空降高管本人的作用、能力和价值。
而且，做职业经理人的经验、素质，做副手的经验、素质，与做企业家或一把手所要求的素质是有非常大的差异。如果没有认识到高管作用的发挥需要与之相配的运营管理体系、组织文化、员工队伍的支持，仅仅寄希望于通过引进一些“高人”就能让企业脱胎换骨，也是危险的。
事实上，如果想让空降高管能够在新企业成功实现软着陆，并且做出优异的成绩，除了空降前后的过程管理之外，还特别需要空降企业的老板和空降高管本人做出一些关键的自我管理。
对空降企业老板来说，核心要求有两条。一个是要“懂企业”。要知道企业运营管理和发展、壮大、转型的核心规律是什么？要知道企业的阶段性需求和主要矛盾是什么？要知道企业的文化、制度机制、人员、架构这些决定企业运营成败的核心要素之间是怎么相互影响、相互作用的，规律是什么，如何管理和驾驭？另一个是要“懂人”。要懂得什么样的事情需要什么样的人？要懂得什么样的人适合在什么样的环境下做什么样的事？要懂得不同的人面对同一种变化时候，心里到底会怎么想，核心诉求和关切是什么？要知道人在什么时候会发生变化，会如何发生变化？等等。
而对空降高管来说，除了像空降企业的老板一样要“懂人”之外，最关键的一条是要准确地认识和定位自己。知道如何去适应、融入新环境。
空降高管软着陆，实际上就是一次核心高管人员的招聘、选拔、使用、评价的“人力资源管理”；是一次组织管理制度、体系、文化的调整、改进和完善的“组织变革管理”；是一次需要企业老板、空降高管、企业原高管/创业元老、企业员工重新进行自我发展、自我定位、自我转变的“员工/管理者的自我管理”……“管理”，才是空降高管软着陆的真正主题。
因此，正确地认识企业、认识企业的运营、认识企业中的人，并对其中的各要素，对整个过程的各环节进行精心的、投入的、有效的管理，空降高管才会真正成为促进企业成长、发展、转型的生命新动力。
沙发啊
| 欢迎光临 常人网 (http://changjob.com/) | Powered by Discuz! X3.2 |