而在人与平台的匹配中，最重要的是要评估企业的发展战略、发展方向与候选人的职业诉求是否吻合，企业的管理体系、管理制度、管理机制是否能够支持候选人的能力特长的发挥，企业当前所处的发展阶段特点以及企业面临的内外部挑战和候选人的核心素质与特长是否匹配。
二、高管评估的核心难点
高管岗位与职责的特殊性决定了高管选聘的核心特点与考核要点。而高管本身的能力素质特征又决定了对高管的评估具有的独特困难。核心难点主要表现在三个方面：
1.看不透
决定高管胜任与否的核心能力素质通常都是隐性的。想要真正有效地探测和评估这些能力素质很难。也正因为知人、识人的艰难。大文豪苏东坡才会感叹：人之难知，江海难喻其深；山谷难配其险；浮云难比其变。
而随着整个经济活动的日益复杂、内外部环境变化越来越快，高管人员的成功越来越依赖于那些无法在简历中找到的无形能力，比如，品格、灵活性、文化适应力、学习能力等等。正因如此，被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇才会在他的回忆录中坦承，“为GE选CEO是我一生中最难的商业决策”。他甚至都没说是最难的“之一”。而他要评估的那三个候选人都曾与之共事十五年以上。
因此，高管评估最大的挑战之一，就是如何探询那些虽然看不见、摸不着，但却是对企业成败至关重要的东西。
2.测不准
针对想要评估的高管素质（特别是那些起决定性作用的、冰山下的隐性素质），业界也开发了不少专用的测试方法和工具。比如，评价中心、性格测试等等。但是，由于这些工具、方法的局限性，导致“测不准”的现象普遍存在。
比如，就评价中心来说，乔治桑顿三世在《评鉴中心在人力资源管理中的应用》一书中就指出，其效度通常在0.37上下波动，且波动幅度很大，低至0.15，高至0.65。而这或许和该方法的效果好坏高度依赖于评价人的素质有关。此外，评价中心还常常伴有一些其它缺陷，比如，由于评价中心的方案设计费时费力，而设计不好的评价中心在面试高管这种高端人才时，会让应聘者感觉像在演戏甚至耍猴，激起应聘者的反感情绪。
而像性格测试这种方法，又常常难逃“以相关当因果”的嫌疑。其实，相关与因果风马牛不相及，比如外向性格与销售和管理类岗位业绩的正相关，但它只能说明相关，而不能断定是因果关系。
此外，由于团队属性不等于个体属性的简单相加。因此，那些用个体测评的统计学汇总作为团队能力测评的工具和方法，其实并不能准确展示集体的属性。若想测评高管团队，就必须以团队属性为测评标准来开发测评工具。
三、高管评估的解决之道
那么，我们该怎么做才能有效解决高管评估中“看不透”、“测不准”、“易犯错”的困难，真正为自己选出合格的高管呢？不可否认，科学规范的高管招聘流程和有效招聘过程管理（尤其是对评委的培训和管理）是最重要的基础和保障。但考虑到讨论这些话题的文章已经很多。限于篇幅，和大家简单分享以下两个方面的实战小心得。
1.多管齐下，全方位综合评价。
正因为识人难，识高管更难。所以，我们需要超越一般的面试方法、手段和流程，运用系统的、动态的、历史的、发展的眼光，综合运用简历筛选、问卷测试、深度会谈、测评中心、实战演练等多种方式，对候选人进行全方位、立体式的综合评价。对于要求候选人具备的核心素质，则更应该从候选人的职业发展历程、同事朋友群体等多方面入手，进行深入探究。了解他的童年、教育、工作情况，了解他在每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化，从他的“发展与成长轨迹”中，来评估他的现状，预测他的未来发展空间与走向。
我们之所以要特别关注一个人的“成长历程”，是因为它对一个人的经验积累、能力历练和价值观的形成起着至关重要的作用。而且，对于我们关心的一个高管所应该具备的那些能力素质，既不可能在频繁的跳动中获得，也不可能在不断快速变换的头衔中获得，而是需要在一个固定的岗位上（至少是有可比性和连贯性的岗位上）进行长期积累和历练才能真正形成的。《财富》杂志曾经公布过一份“未来CEO候选人”榜单。上榜的未来CEO候选人们，在同一家公司服务的时间无一不超过十数年。正如高盛“领导力培训”的项目负责人Steven Kerr所说，“一个出色的领导人，其真正的历练是长时间充满挑战的商场打拼。”
在这种全方位、立体化的深入探究与评估中，评委们应该注意的一个问题是，自己首先要围绕事先拟定的评估标准，建立起系统性的评估框架和思路。不要一开始就一头扎入到某个细节中，而是要在力争建立全面了解和宏观认识的大框架下，再逐层逐步深入了解某个方面的特质。在大评估框架的指引下来探究细节。
2.掌握方法，提升识人能力
人才的甄选其实是一项“经验依赖性”很强的工作。即便可以借助工具进行测评和辅助。但是，对测评数据的解决和判断，还是需要依靠经验以及与之相伴而来的洞察力、判断力。而经验的获得，除了通过积极借鉴和大量实战来获取之外，没有更好的办法。
