一、心理契约的含义
契约关系是经济活动中普遍存在的社会现象，它通过对相互责任的界定把个体与组织有机结合起来，对双方的行为进行规定和约束。市场中的企业之间通过价格合同建立起联系，受价格机制的调整；企业内部通过雇佣合同建立起企业与员工的契约关系，受行政命令的管理和约束。
员工与企业除了签订书面的劳动合同之外，实际上还还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，这些构成了心理契约(psychological contract)的内容。与经济契约相比，心理契约虽然多以模糊性和隐含性为特点，但它同样会影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及对组织的忠诚。
心理契约是美国著名管理心理学家施恩正式提出的，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”企业与员工之间存在着利益的交换，这种交换体现了企业要满足员工的需求与发展愿望，员工也要对按照企业的要求进行体力与智力的贡献，双方都确信互相提供的利益可以得到回报。员工的心理契约正是建立在这样一种基础之上，企业信用是关键，员工的满意度是核心。
员工心理契约包含七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会和晋升。这些期望涵盖了马斯洛需求理论各个层次，既有低层次的需求，也有高层次的价值需求。员工的心理需求会随着员工工作年限的增加、能力的增长，以及对企业业绩贡献的提高而上升，所以心理契约是一个动态调整、不断修订的过程。心理契约变动内在所遵循的原则是投入与回报的对等原则，即员工为企业的付出应能及时得到企业的回应，否则就意味着契约被打破，当员工心理上不再愿意与企业建立某种心理契约的时候，则双方的合作就走向终止。
二、心理契约动态模型
心理契约的建立模型包括了从建立（Establishing）、调整（Adjusting）到实现（Realization）的三个阶段，并且是一个不断循环连续的过程，如下图。
在心理契约建立阶段，员工会对企业有一个逐步完整的评价，构成对企业的期望，在这个阶段，作为企业而言应当充分保持与员工的密切沟通，使员工建立一个正确的期望值，不能过高或过低。过高的期望值使员工产生不合理的预期，企业一旦无法满足会产心理落差，不利于员工今后的发展；过低的期望，会影响员工的积极性，无法引导员工产生对企业的信赖。这两种心理状态都不利建立合理的心理契约。作为企业方也要对员工有一个正确的评价，也不能期望太高或太低。太高的期望容易引起管理者或员工的挫折感，太低的期望会忽视员工的潜力，影响能力施展。
心理契约的建立不是一劳永逸的，会随着时间的推移，外部环境或企业内部环境的变化而变化，因此要适时地进行调整。作为企业管理者，在此阶段对那些心理状况不稳定的员工，例如开始出现过多的抱怨、离职的倾向、业绩处于长期徘徊或下降的员工，应当及时予以干预。积极与员工进行沟通，以了解员工当前的心理需要是什么，企业哪些可以满足，哪些无法满足，重新树立起员工的信心。当企业处于一种变革状态的时候，意味着需要对现有的员工心理契约重新进行调整，必然有一个破坏与重建的过程。变革是企业主动发起了对心理契约的变动，企业更应当有义务保持与员工的沟通，努力建立良好的、新型的心理契约关系。
心理契约的实现是员工从对企业的贡献中获得了相应回报，如工作环境、职位、薪酬与培训等需求得到了满足。心理契约的实现是员工持续对企业认可的基础，是新的一轮心理契约构建的起点。不断实现的合理心理契约自然会出现企业与员工的“双赢”，有利于员工队伍的稳定，有利于企业绩效的提高，处于一种和谐的状态。
三、企业变革过程中应当注意的员工心理契约问题
变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程，企业有可能是主动的，也有可能是被动的变化，都表现为企业偏离现状，进入一种新的状态之中。企业变革一般遵循三个步骤：解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革，即解冻、移动和冻结过程。变革涉及到员工，会对员工的心理契约构成重要影响。
变革阻力的类型和大小决定了变革的成功与否。变革阻力主要来源于两个方面，一是组织层面，二是个人和群体层面。组织层面主要是结构与功能阻力，包括了现行组织架构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。个体与群体层面涉及到人的因素，包括个体因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起；群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。变革中应注意心理契约的调整，实质是减少来自于个体与群体的阻力。
首先，在变革解冻现状阶段，企业所做解决的心理契约问题是破坏现有稳定的心理契约结构，改变员工的心理期望，可能会提高或降低。
例如，薪酬体系的变革对于一个薪酬较高的企业，意味着有些员工的薪酬将来有可能会降低，如果在变革之初无法让这些员工意识到这一点，必然会产生不满，甚至抵制。管理者有责任在解冻之初，表明企业所面对的现状，变革的必要性，与员工保持积极、坦诚的沟通，以获得他们的认可，调整心理期望，建立新的心理契约。企业发起的变革，事实上会改变原有对员工的承诺，破坏也已达成的互信，因此作为企业方应当重视如何重新赢得员工的信任，而不只是站在企业的角度，单方面推行变革。
其次，在现状移动阶段会出现很多不确定因素，心理契约也处于不断调整状态之中。
员工会根据企业变革的方向和程度，调整自己的期望，给新的心理契约进行定位，寻找新的心理契约基础。在此过程中会出现较多的不合作现象，例如生产量和销售量的下降、消极怠工、离职人数增加和争吵增多等等。那些不合作的员工，由于失去了与企业达成的心理默契，心理的失衡导致行为无法稳定，失去了对企业和管理者的认可。员工更容易将企业视作背信者，不再完全将自己的期望寄托于组织。管理者的工作并不是要所有员工都能认可，这样做的要么是不再变革，要么是形成过于妥协的产物。管理者应当清醒的认识到，要根据企业的变革方向和目的，有意识地要保留住所需要的员工，获得大多数员工的支持，也就是让绝大多数员工重建心理契约，重新达到对企业的信赖。
第三，在变革的最后阶段，重新冻结变革的成果，企业要力争员工心理契约的稳定。
在此阶段可能会出现的情况是原有状况的卷土重来，变革出现反弹。这种情况一方面是利益受损方并不愿意认输；另一方面也可能是变革成果正处于一个起步的低点，需要有足够的时间等待，原有的惯性还在发挥着作用。经历了变革过程，并保留下来的员工，实际上已经与企业建立起了新的心理契约，只是这种契约还是如此脆弱，难以经得过风吹草动，一旦变革出现较大的反弹，心理契约也会跟着进行调整，反过来有可能加剧反弹。企业管理的任务除了对有形的变革成果进行冻结之外，还要让员工意识到新的变化已经不可更改，以坚定那些仍处于摇动中的员工，冻结员工的心理契约。
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