HRD必修课8：A+绩效定义、来源、特性、管理机制设计重点 - 常人网

在日常工作中，积极发掘“计划以外”的问题与机会，并主动克服组织内有形、无形限制，整合资源，最终达成突破性的贡献。

因为，A+绩效可遇不可求，如果在实务中把A+绩效强迫列入绩效考核，往往造员工在制定A绩效的时候留一手，当作A+提出。

3. A+绩效必须展开到短期目标，明确可衡量与可观察（SMART原则），分解到可定量、定性评估为止，并据此进行周、月、季度、年度绩效考核。

4. 每项A+绩效的工作计划，都遵循P—D—C—A循环过程。重大A+绩效计划必须纳入项目管理。

5. 某些A+绩效的结果固化后，成为SOP，会转为下属常规管理工作（B绩效）。

6. 下属是否能够提出A+绩效，属于管理者的C绩效考核范围。

因为，上司或是组织惯性很可能不同意、打压你的想法。所以A+绩效必须成立另外的管理机制，包括立项、跟踪、辅导、评估，必须于独立现有绩效管理体系之外。根据我的实际咨询经历，跟大家分享以下重点：

1. 成立A+绩效管理委员会（也可叫做创新管理委员会）。

本会主席由CEO担任，执行秘书由HR最高主管或首席创新官担任，各单位最高主管都是基本会员，此举表示公司重视员工的创新思维。

2. 所有A+绩效的管理机制，必须由HR纳入标准的企业文化培训中。

让全员从进企业的第一天就明确了解A+绩效的重要性与相关激励。

有愿景引导的组织，会希望尝试各种方式，然后留下最成功的那一个。而非先以财务考虑选择一个看似靠谱的计划，然后无脑执行！

由愿景推动的企业，经常透过a. 授权实验、b. 尝试错误、c. 乐观负责、d. 纯粹的意外，找到推动企业成长的创新机会，不自觉地符合生物有机演化的过程，而非单纯依靠传统公式化的战略规划。这个现象违反大部份专业经理人的管理教条和习惯，导致愿景管理被冠上“愿景无用“的莫须有罪名。

4. A+绩效的立项、跟踪、辅导、评估，必须由跨部门团队共同负责。

一方面可以避免该员的直属主管的惯性，浇熄创新火苗。一方面亦可让有潜力的人才有效曝光，让大家认识透过A+绩效的立项、跟踪、辅导、评估的过程中认识他。

5. 勇敢提出A+绩效并落实的人，其结果不论是否成功，都值得你进行奖励。如果成功，更要大大的奖励该员工，当然，包括该员的上司！

6. A+绩效的管理机制可以考虑与领导梯队的管理机制整合。