不知不觉，HRBP成了HR圈子里面的时尚宠儿，从小企业到大企业，从民企到外企，更多的企业都热衷于设立HRBP，早些时候上招聘网站和猎头联系，HRBP的岗位招聘如火如荼。很有幸，进入HRBP这个岗位3年有余，更有幸从民企到外企，又都是行业内的佼佼者，3年走来，很想谈谈自己的一些看法。
1、设置HRBP的第一前提，业务单元的管理者必须既熟悉行业和业务，又懂得管理。或者没这么强的管理能力，也好歹靠谱一些吧。
笔者接过的业务单元，不下4个，每一位老总都有过人的行业背景，可是说到管理能力，不得不去替他们捏一把汗。有残暴强压性的，随便一个看不顺眼就能开除部门任何一个人；有温柔可人型的，任何需要他决策的问题都要挨个咨询部门经理意见；甚至还有无厘头到开除下属总监直接用短信方式告知的。遇到这样的业务单元，大部分的时候就是忙着帮他们收拾烂摊子，沟通、安抚、等待决策反馈、仲裁......你都不需要去了解业务，因为你连救火的通告都给排的满满当当的。更别谈做什么人力规划啦，组织架构啦，人才建设啦。老大们脑袋一拍，就这么着吧......HRBP也只有干瞪眼的份。
2、设置HRBP的第二前提，HR的支持部门（SSC）流程清晰，服务到位。HR模块必须专业，且切实提供专业支持。
现在大部分设置HRBP的公司都会响应的设立SSC和模块，SSC主要处理公司内部的人事事务性工作，入离调、社保公积金、签合同、办居住证等等等最基础的事务性工作，使HRBP脱离日常事务操作。可是，在笔者经历的两家企业，已经无数次的经历了系统人员进出错误，社保缴纳遗漏，甚至有员工离职几个月工资照旧发放的局面。导致每天大量的时候周旋在愤怒的员工和委屈的SSC之间，精疲力竭。那么同样的，模块顾名思义就是招聘、培训、薪酬、绩效去设立专业的HR给予HRBP最专业的支持。
再看模块的专业支持，比如说招聘，往往有时候需求上去之后，犹如石沉大海，一催二催三催，催到大家都不好意思了，才不痛不痒的回复：你们能不能提供一些行业内候选人的简历，我们可以帮忙联系......我很想说@#￥&&￥。
再说绩效考核，公司有统一的绩效规则这没错，但是，各业务单元一定有彼此不一样和特殊的关键指标，是否应该因地制宜？我想必须这样，才能更好的体现整个绩效的过程和结果以及相对的公平性，举个小例子，你一文员干嘛非得跟着设计师一起考核嘛？工作就不一样啊！笔者曾经同绩效经理沟通了一下午，各种表示认同各种必须调整和修改。各自归位以后，就再也没有然后了。。到了年底考核依旧，奖金的时候，设计师不干了，文员也不干啊。结果最倒霉的是谁？必须是HRBP。
3、第三个前提，公司对HRBP要有明确的定位。
虽然明知一个新事物总有它的过渡期，缓和期，可是像HRBP这种到最后完全背道而驰的事物着实也让我大吃一惊。笔者经历的公司对HRBP的期望很高，希望每一HRBP都是业务单元的好伙伴，好帮手，协助业务总经理将事业部做得蒸蒸日上。对HRBP极度重视，招募的HRBP否至少8年以上资深HR，真的是要学历有学历，要经历有经历，要能力还有能力。大有一番作为的气势。
可能因为太重视这个岗位了，公司内部所有部门大小事宜全部对口HRBP，什么催总经理报销啦，催员工培训啦，替员工签收东西啦，帮总经理审批啦，更有甚者还要帮总经理贴发票。公司内部其他部门大凡找不到业务单元对接人的时候，总能找到HRBP。可见HRBP的地位在业务单元“重中之重”啊！来年开春，我们的HRBP小伙伴们都挥手拜拜了......
以上三点与其他企业HRBP一聊，BP对BP两眼泪汪汪，大有相见恨晚的感觉。
或许真的也是笔者的能力不足，只是这么几年下来，只能说一句：伤不起的HRBP。
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