李开复：你为什么无法留住一流人才？因为你什么都要管

秦辉

文丨李开复 -

- 来源丨插座学院 -

一家好公司的领导，要真心地相信自己公司的使命和文化。

我们曾在硅谷参观了各个伟大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等等。但最让大家惊讶的公司倒不是这几家公司，反而是看起来貌似只是做了一个网站的公司，虽然估值很高，这家公司就是Airbnb。

01

情怀是驱动发展的法宝

我们之前并没有想到要去Airbnb。

Airbnb虽然是一个伟大公司，但在很多人看来它不就是做了一个网站，赶上了合适的时间，我要是那个时候也能做一个Airbnb出来。

但当我们这次从Airbnb参观出来，有一位创始人是这么说的：

他说任何认为自己可以做Airbnb的公司，只要去Airbnb参观过一次，就再也不会有任何的念头敢跟Airbnb这家公司来竞争了。

那为什么会有这样的结论呢？

Airbnb技术很牛吗？并没有。

他们的产品特别牛吗？好象也没有。

那么他们是市场推广做得很好，变现做得很好？好像也未必。

大数据运营很好？也不是。

总结一句话，去Airbnb学到了什么，我们真的是学到了一个当头棒喝的文化。

Airbnb的文化基本上就是三个字——归属感。

所以在Airbnb的网站、每一张照片，包括你去住宿的每一家房东，都不是说我要多赚点外快，而是精心的把自己的爱、自己的心注入到了产品，无论是Airbnb的产品，还是你住的每一个房间。

我记得，当我们35个人到了Airbnb参观的时候，引导我们参观的有4位导游，而这4位都是公司的员工，他们放下了自己的工作，来引导我们参观。

为什么会有4个导游？

试想如果只有一个导游，后面的人可能听不清楚，他们是这么重视每一个人的体验。他们为我们介绍了公司上市的途径、融资困难，创始人如何把自己的房子卖了，去租别的房子，不断的布置，去尝试等等。

我们从他们的眼中里看到了，他们对公司及公司文化的认可，还有对我们每一个访客发自内心的主人翁心态。我们相信如果一家公司能将公司的文化贯彻在公司的每一个角落，那这家公司最后一定会做得很好。

当他们在解释自己做产品的时候，是希望每一个访客留言提建议的，一定要让房东知道哪里做得好、哪里做得不好。所以在Airbnb每年有一万个访客，每一人都成为了他们的粉丝。

我们发现原来情怀是驱动发展的法宝，这体现在公司的产品服务上，让房东、租客同样享受到这种文化，并且参与到其中。这一切都是让我们深深理解到了这家公司的成功不是靠产品运营赚钱，而是它的文化贯彻在整个公司日常运营当中。这是Airbnb的文化。

而到了特斯拉之后，我们看到的基本就是一个科技愿景成就美国梦的真实写照，这也是我们一位CEO的总结。

我们看到了一个以机器人来操作的工厂，这个工厂里人似乎是点缀的。工场是以机器造车为主的，里面少数的人基本都是码农，他们做的事情就是在协调这一切的机器，这似乎让我们看到了未来的愿景：机器人在做事情，人只是在编程。

这样的未来其实就是科技的愿景，是非常强大的不可比拟的科技文化。

到了Facebook我们看到的又是什么呢？

Facebook这家公司是希望通过分享，让世界更为开放、更为紧密的连接。

我们看到的是一个非常美丽开放的downtown，里面有咖啡厅，有游乐厅，大家可以留言，好像代表了地图，把全世界每一个世界公民都联结在一起的梦想。所以走进一家公司，如果它是一家有文化的公司，它就会很直接传递出公司的文化。

透过这几家公司我们看到的硅谷不是只有一种文化，实际上硅谷是一片非常好的土壤，它基于开放、科技、分享，产生了很多不同的苗子、不同的种子，发展出了很多伟大的公司。

而任何一家伟大的公司，都是与众不同且有情怀的公司，这是我们的最后的结论，这一点是和我们去硅谷前感觉很不一样的。

其实，每家伟大的公司，都是有着非常清晰的使命和自己的文化。

所以如果你要打造一家伟大的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么。因为这样的一个使命是公司的灵魂，是有情怀价值的，这样优秀的员工才会考虑加入你。

而公司的文化和使命一定是要能够解决真的问题，而不是一句套话、废话。

02

招揽人才能靠文化吗？

一家好公司的领导，要真心地相信自己公司的使命和文化，要不然还不如不要。

我们举例，如果你上班每天看到老板跟自己说，我们公司的文化就是用我们的知识创造自己价值，最大化股东价值，你会相信吗？你会激励吗？你会相信对自己的工作有指引的效果吗？还是你觉得骗谁呀。

所以一个好的文化和使命，不但可以让每个员工上班的时候可以自我激励，而且对他衡量每个工作是有非常直接、细腻、客观、可评估的一个引导力量。

比如说，我们在Google工作，Google的价值观是组织全球的信息，让人人能享用。那么我要做Gmail，我应该收费还是让每个人能用呢？我想你的答案就变得很简单了。

如果你是在80年代的福特公司工作，你当时的使命是让美国人人买得起一辆车，能够看美国的景色有多么美好。而当你面临一个重要抉择的时候，到底是要做一个非常高档的十万美元的车，还是做一个人人都买得起的车呢？使命就能帮你找到答案。

所以使命不仅仅只是对一个人的激励。这是我们在硅谷学到的非常重要的一点。

一个好公司文化还可以用来做什么呢？就是招揽人才。在1998年我曾经提过，我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的就是，顶尖人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。

那么要找到这么棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因为这么顶尖、这么厉害的人才，不会被两三句话忽悠的，他要看你是不是真的相信自己说的使命，他自己是不是可以在这家公司实现自己的愿望。

那么顶尖的人才到底有多厉害呢？这次去硅谷我们见了很多顶尖人才。

第一位顶尖人才是马克·安德森（Marc Andreessen）

他做了第一个浏览器，后来他在没有云计算的时候，就率先做了云计算，此外还做了第三件牛的事情，他开创了现在硅谷最火的VC公司。

很多人问我们创新工场的模式像谁？是不是YC，我觉得我们更多的像他，因为他对科技有更多的掌控和趋势的了解，还有他对投资的项目有非常深的投后服务和帮助。

但是这样的一个人，如果能挖到你的公司去，你是给他0.1%的股份？还是给他30%的股份？所以我们可能要好好想想人才有多么的重要。

第二个人才的案例是Avie。

看过《乔布斯》的电影人可能记得，乔布斯说过一句话，这句话是当他被苹果赶出去之后，他说：“等Avie写好了操作系统，苹果就必须把我买回去了。”这句话表示什么呢？Avie这个人有多牛，乔布斯这个人很牛，但是他能写操作系统吗？他不能。

但是Avie可以。之后Avie是乔布斯旗下两个最重要的人物，基本苹果的崛起，今天你们用的苹果电脑，里面的软件是Avie一个人带着团队重组、重写的，他对苹果的价值是多少呢？给他5%的股份多吗？给他20%合理吗？我想我们的答案是肯定的。

所以如果我们能找到这样的顶尖人才，我们一定要给出巨大的奖励，用最伟大的文化，给他放权，最高的经济利益，让这种牛人能够加入。

假如你今天的公司能有这么一批人才，会不会成就伟大的事业？你还会坚持一定要拥有90%的股份吗，还是会给出1%、5%、10%的股份给这些奇才加入公司。你有80%的股份，公司只值两块钱没有太大意义。

03

你为什么无法留住一流人才？

离开硅谷，我自己在微软的团队，也看到非常多顶尖的奇才。微软研究院或者Google工程师做的好，很大程度上是来自于汇集了这一批超级厉害的能人。那么怎么样做好人才的管理呢？我在这里分享我个人的经验。

作为创业公司的CEO，你30%的时间应该花在人才上，其他你该花的时间是树立公司的文化、让自己更强大，这三件事情应该占到你80%、90%的时间。

随着公司的壮大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心员工。

在国外有一个说法，就是如果你的公司碰到了问题，大船可能要沉了，但是你还有很少的资金，只能交给整个公司中10%或者5%的人让他们去探明方向。

这个时候你就必须要清楚这10%的人他们是谁，要对他们要有相当程度的认可，要给他们很好的待遇，要了解他们想要什么，放权给他们。

一个老板对于员工做了好的事情，光是发钱奖励是不够的。你作为老板一定要了解你的员工牛在什么地方，或者是他有什么东西是别人不具备的，你花点时间去理解员工，会比给员工任何的激励都重要。

另外，对员工的放权也很重要。

一个伟大的CEO要对公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他对于一些如何去执行技术、产品、售后、销售、市场，也能让每个能人在他的领域里有非常大的发展空间。

所以一个什么都要管得很细腻的老板，是没有办法留住一流人才的。