用工成本管控：向管理要效益

巢军

近年来“用工荒”的蔓延，用工成本的提高，实际上是每个企业都面临或者不可避免的问题，北汽福田的潘总指出：这里有一个前提，我们一定要做好年度业务计划，业务计划决定了企业人员所需数量。在市场经济的大背景下，未来一定要把计划做好、做准。今年和去年相比，我们要先做好计划，做好计划的前提是什么呢？就是对业务做年度规划。年度业务规划与管理制度的制定相结合，每年的计划我们要统一来设定。

　　说说用工成本

　　福田的人员用工成本占总成本支出的5%左右，在行业里面应该是属于中下水平。这里我们有一个原则，在薪酬设计上坚持一个属地结构，就是每一个地方不一样，如很多企业在山东、长沙它的成本就比较低，在北京就比较高。如果工厂完全都在北京的话，成本会非常高，在北京做高端制造业才行，做低端都不行。

　　影响用工成本的因素很多，从市场角度来看，企业要想把人才留住的话，就会涉及薪酬政策的调整，这是必须要增加的。还有国家相关的政策，包括每年住房公积金的增加、社保政策的变化等等。这里面有一个变化就是员工每年的收入在提升，带来相应的人工成本即社保、住房公积金的基数在发生变化，它就要提升。另外还有培训经费的提升，还有其他的福利费，都是随着集体的上升而上升的。

　　随着企业的快速发展，我们的人才培育成本，包括招聘人才的成本和人才流失带来的培训成本都在增加。因为人员进出中间是要产生成本的，同样一个岗位，不断地在培训，就会带来较多的成本。因此留住员工的成本、招聘员工的成本，这些都是目前所有企业面临的问题。

　　向管理要效益

　　那么针对这个问题我们要采取什么样的措施呢？首先在内部人才管理方面，要严格控制员工流失率，员工流失用什么控制？一是在文化方面，今年我们邀请外面的咨询公司给我们做满意度调查，通过满意度调查，消除员工不满意因素，使员工快乐工作、快乐生活，改善员工的工作生活环境，从而减少员工流失。二是在薪酬政策调整方面，我们本着竞争力的原则，因为关键核心人才必须要有竞争力。对于一般岗位来说，坚持的原则是要跟随市场的变化。对管理技术人员的岗位，我们要严格控制，拿产业工人来说，是用技能劳动效率的管理评价方式来控制薪酬，实际上员工成本最大的问题就是如何提高效率，这个关键点就是公司应该从管理方面推进一些大的变革。企业可以通过订单管理缩短订单周期，减少不合理的浪费。通过管理提升来改善我们的流程和方法，缩短周期；通过员工技能培养提高员工的基本水平，提高劳动效率，这两条可同时进行。就是通过管理改进、流程再造这一方式来提高管理水平，从而达到员工自身能力的提升。

　　另外做好人员岗位匹配工作，我一直强调并不是用多少人就能保证多少，而是这些人才一定要和岗位职责搭配，并不是说这个行业的专家都是最优秀的。管理从策划、实施到落地的过程，只有把员工放在合适的岗位上才能发挥作用，成本才会降低。

　　在减少员工成本、提高效益方面，潘总指出首先最明显的就是怎么优化组织管理，通过组织优化调整岗位优化，去建立快速的反应系统，既灵活又不死板、又不臃肿。流程优化再造的时候，像发展快的企业，或者发展好的企业，包括一些外资的企业，他们的区别就是外资企业所有流程都比较规范，它的反应速度快，反应速度慢的话它就会失去很多机会。第二，就是减少浪费，市场管控，我们叫订单管理。把市场订单准确的提高，生产订单怎么来排产，我们坚持效率最大化的原则，有市场掌控的排产更合理，即保证我们的劳动投入能取得不同的劳动效果。这当中还是体现管理的问题，效率高低是管理的问题，有市场、有产品，但是为什么你的效率不高。所以这是管理问题，包括各个环节的成本。像订单部门，还有消耗部门，如果订的准确的话，就跟管理方面的专家交流，哪些材料能使钢板得到充分利用，不至于浪费，真正做好以后，就可以节约成本，提升效率。实际上我们每年做年度计划的时候，都会跟生产部门一起做经营计划。另外，经营计划之外我们还有订单计划，订单计划就是要确定在各个工厂生产什么产品，在淡季、旺季大概是什么产品，一个单位要保证这个单位的最高控制人数和最低保证人数，这也是影响成本的一个方面。

　　灵活的用工机制

　　潘总一直强调业务发展与人才发展要做到有机结合，业务计划决定用工计划，那么北汽福田在控制成本上的情况下如何用工，潘总讲了如下几点。

　　透明的薪酬政策

　　北汽福田的人力资源管理实行一种集权、分权的概念，集团总部一是管理年度计划，第二是管理劳动效率。在员工的管理方面，人员的招收和管理是放在工厂事业部自主管理，集团主要是根据每年市场价位方面的变化做好薪酬政策的设计，每年应该上涨多少才能使员工的薪酬政策跟市场有竞争力，如果没有竞争力，好的员工会流失。关于贡献和报酬的关系，工人加班加点，收入肯定会高，当然在淡季的时候收入也会调整，这就是薪酬政策制度的设计。在淡季的时候要保证员工的生活，在员工加班加点的时候一定要保证超额劳动付出的收入。这是一个制度，这个制度公开透明，员工都知道。

　　技能人才培养

　　在技能人才培养方面，我们有一个技能鉴定站，专门对技能员工进行培养、鉴定。这里面有很多措施：第一，优秀入职人员可以参加我们跟北京市工会、职工大学联合办的培训班，学习完可以取得大专以上的学历；第二，我们每年会组织人员参加行业举办的技能大赛，在这方面我们也获得了北京市劳动模范的称号，员工获得名次的时候公司会进行高额的奖励。

　　文化留人

　　去年春节的时候，欧曼的业务产业线工人的任务非常紧，到三十那天还在上班，这个时候怎么办，既要保证工作，又要保证员工回家过春节，当时我们工厂决定，在外面租几十辆大巴送大家回家。三十中午这些大巴全部奔赴各个省会，把员工送回家，比如到郑州，因为这儿员工比较多，然后他们坐车回家。这种措施就保证了员工对企业的一种归属感和荣誉感。

　　这就是一种文化，很关键的，如果不采取措施，员工怎么过年？北京人下班以后就回家了，他怎么走？火车票也不好买。以人为本，这是我们的企业文化，制度留人，文化留人，制度决定人，文化决定人。这些方面在产业工人上就可以体现。

　　双培养储备人才

　　另外我们和高校、一些技工学校联合双培养，来做好我们淡旺季的人才储备，他们是我们的人才培养基地，我们是人才的实习基地，通过这个模式我们调节了淡旺季的问题。甚至在淡季的时候，我们派员工到这些学校，给他们培训，培训完了以后，我们需要的人才让他们来实习，工作好的让他们留下，使他们的人才达到源源不断的良性循环，这样就保证了旺季招人，淡季的合理优化。

　　北汽福田在业务能力不断增长的过程中，通过管理创新，逐步培养了一支素质过硬、结构合理、后备充足，与公司的产品开发、生产经营以及市场竞争相适应的一流人才队伍，促进了集团的持续、快速、健康发展。

　　潘平先生  北汽福田集团人力资源经理

施健

很有道理，学习一下！