稻盛和夫：萧条是再飞跃的助跑器

范范

在座诸位中许多朋友已好久不见了。今天同大家讲什么呢？我考虑了许多。估计今年经济萧条会到来，大家可能与我有同感吧。从次贷危机发端，美国经济的景气状况迅速恶化。加之原油价格猛涨，日本国内的汽油也随之涨价，同时原材料、食品价格也在攀升。本来预测至少在北京奥运期间，整个世界经济看好，但这个希望也落空了，而且大家担心奥运后景气还会下降。在经济形势恶化的同时，日本国内的政治局势也很不稳定。

面对如此严峻的现实，我们企业经营者应该做什么？结合我平日的思考，我想今天就讲一讲这个问题。

萧条是成长的机会

萧条是成长的机会。企业趁着不景气，有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。

春天樱花烂漫，是因为寒冷的冬天为它聚集了能量，经历严冬的考验，樱花才能在温暖的春天里盛开。同样，企业经历萧条的考验就可能有大的发展，萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切蹉琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。

萧条是严酷的、让人难受难堪的，但是，萧条决不是经营者可以消极悲观的理由。

明年京瓷将迎来创业五十周年。前几天，我出席了在纽约的京瓷美国子公司的董事会会议，京瓷在加里福尼亚的子公司“京瓷国际”明年也要迎接创建40周年纪念。京瓷原来只是京都一家小企业，但仅仅创业十年后，就到美国加里福尼亚设立营销据点，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始当地生产，这家子公司明年也要迎来40周年。

就是发展非常顺利的京瓷，在这五十年中也遭遇过多次严重的经济萧条，每当此时，我总是担心啊担心，夜里睡不着觉。但是，每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大，回回如比。从这个经验当中，我得出“应当把萧条当作成长的机会” 这样一个结论。

萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是单调地成长，遇着萧条，全体员工凝成一股绳，发愤努力，形成“节”，使企业再次快速成长，就是说，这种“节”越多，企业就变得越发优秀。我们应该这样来思考问题。

范范

预防萧条的策略---高收益

应对萧条最高明的一招，就是在平日里形造企业的高收益的经营体质。

高收益意味着什么呢？它是一种抵抗力，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售，也不致于陷入赤字亏本。换句话说，高收益就是预防萧条的最重要的策略。

同时，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留成，即使萧条期延长，企业持续不盈利也依然承受得住。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。所谓经营，不能临时抱佛脚、被萧条逼入困境后才努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。

如果是高收益，销售急速下滑仍能确保盈利

一旦萧条降临，必须化不利为有利，把萧条转化为成长的机会。但是，在这之前，作为企业经营者，我们有自己必须思考的问题，那就是萧条到来之前的准备工作。什么时候发生怎样的萧条我们无法预测，但事先有没有应对萧条的预防措施，后果就很不一样。

我多次跟大家讲过，“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。” 有人说，毛利不大的流通行业、零售行业，要做出10％的利润率很困难。但是假定毛利只有20％、30％，从中挤出10％的利润率，10％困难的话，挤出7％、8％的利润率，是可能的，应该努力达到。事实上，在我们塾生当中，就有很多企业达到了这个目标。

平时努力打造一个高收益的企业体质，就是预防肃条最有效的策略。

为什么高收益的企业可以预防肃条呢？萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额降10％，照样可以盈利，不、就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有若干的利润。为什么？因为利润率高意味着固定费低，原来有10％的利润率的话，销售额降10％，利润只会降5％、3％、2％，要销售额降30％、40％才可能出现赤字。

如果企业利润率达到15％、20％，极端地说，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。

过去有过所谓“石油冲击” ，有过日元升值危机，我们经历过多次经济萧条，但是在京瓷50年历史中，从来没有一次赤字亏本，就是说50次的年度决算，年年盈利。

曾经在半年中销售额降了90％，还是没亏本，因为当时京瓷利润率达到30％。因为具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品，所以有很高的利润率，这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。

“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。” 我说这句话包含两层意思，一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。二是为了对付经济萧条的袭击，一个坚强的企业体质有多么重要。

第一次“石油冲击”时，京瓷面临订单日益减少、将要无活可干的境况，即便如此，京瓷的利润还在继续增加。

1973年10月前后，石油危机开始冲击日本，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是极端的缩减。生产总值也从1974年5月的26亿日元猛降至1975年1月的9亿日元，状况极为严峻，在如此大萧条的压迫之下，连大企业也纷纷停产，削减、解雇员工，或让员工在家歇业待机。此时京瓷没有削减、解雇一名员工，也没让一名员工待在家里。在保证员工继续就业的同时，京瓷仍然保持了相当的利润。

萧条降临之后再匆忙应对，不可能提高收益。而平日的高利润率正是对付萧条最好的准备。

丰厚的内部留成可以保障员工生活

预防萧条，高收益的企业体质之所以有效，还有一个理由。

持续高收益的体质，企业就积累了相当多的内部留成。纵使因萧条而转为赤字，1年2年，就是不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

缺乏高收益体质，经营拮据，企业就无法积蓄自有资金。只有高收益才能对抗经济萧条，谈到这一点，我还想起来一些往事。

无论作为一个普通的人，还是作为经营者，我都属于谨慎小心又爱操心的那一类。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？” 我从年轻时开始，就一直心怀不安，也正因为如此，我就格外努力，结果是实现了高收益，同时也增强了企业的体质。所以，1974年石油危机到来时，在公司的安全性方面我有相当的自信。

经济不景气，员工就动摇。当时我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，那怕两年、三年销售为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留成。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。” 我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们确有足够的资金。

京瓷经营至今，一直在不断地增加企业的内部留成。现在(2008年3月期) 京瓷集团有现金、银行存款6千亿日元，股票4至5千亿日元，合记约有1万亿日元的内部留成，足以应付任何萧条不景气。

这就是松下幸之助所讲的“水库式经营”。几十年前我听松下先生讲演时，也想搞“水库式经营”，而且从那时开始我就一直实行“水库式经营”，这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难。这就是高收益的企业体质所具备的优点。

这里有一个问题。以美国为中心的海外基金和投资家们，他们动用巨额资金买卖企业股票，借此获利。这些人看重股东资本利润率(ROE) 。

资金平衡表中有自有资本这个部分，相对于这个自有资本，当期纯利润是多少，这个经营指标就叫股东资本利润率。我讲的“利润率10％”是利润相对于销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。

自谓自有资本，只要将赚到的钱不断积攒就能增加，也就是积累内部留成。企业经营得越好，自有资金就越发充实。而投资家们看重的是这么多的自有资本能生出多少利润，自有资本越大，而由它生出的利润不高，就判定为投资效率差。

投资家们常说“如果达不到百分之多少的ROE，那家的股票就不能买。”受他们的影响，一般经营者也开始认为“为了提高ROE应该减少内部留成。”因此，使用内部留成的资金不断购并企业，不断购买设备，去增加那怕短期的利润。

降低包括内部留成在内的自有资金，增大利润，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美国式资本主义世界，这样的企业被称作优秀，这已成为常识。

京瓷的经营干部在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，这是我们投资家的要求。” 听到这种议论，干部们回来同我商量，我就说：“不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待明年升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑几十年，要一直把企业经营下去，对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起大萧条的冲击。

然而，当今的常识却是，这种储备越是充足，经营者却越被视为无能，要被打上“不够格”的烙印。“你们去对投资家们说，他们要给我们打‘不够格’的烙印，那是他们的事。” 我对京瓷的干部们这么说。“去告诉那些投资家，我们必须保护员工，保护企业，如果他们要否定这一点那是他们的事。”

日常经营中不断积存内部留成就可以预防萧条。企业总是微利，在内部留成很少的状态下遭遇萧条，企业就难以承受，经营者就会因忧虑而睡不好觉。我一贯强调，企业致少要有10％的利润率，意义就在这里。

萧条对策一：全员营销

萧条时期，全体员工都应成为推销员。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机。这样做，不仅让客户高兴，而且让自己的视野从部门内部拓展到整个企业。

不是陪着营业人员兜圈子，当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。

促使制造部门和营销部门的融和

在萧条到来之前，力求成为高收益企业，有备无患，这点讲过了。萧条实际降临了，又该怎么办呢？现在正是这种情况，看来，今后萧条的趋势将更严重。面对不景气，首先该强调的就是全员营销，京瓷在遭遇第一次石油冲去时就是这么做的。

京瓷属于制造行业，制造产品然后销售。研究人员搞研究，技术开发人员搞技术开发，生产人员搞生产，营销人员搞营销，分工清楚。但是，刚才提到，由于石油冲击，月单订从27亿日无降至3亿日元，生产现场没活干，一片冷清，出现严重的萧条景象。

这种情况下，我提出全员营销，包括没有任何营销经验的现场生产人员在内，全体员工都出去推销产品。连客套话也不会讲的、农村出身的老员工也去搞推销，流着汗访问客户：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！” 这样做取得了很大的成果。

一般来说，生产部门和营销部门往往是一种对立的关系，比如，生产部门会对营销部门发牢骚：“你们拿不到订单，害得我们没活干。” 但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员体验了营销人员的苦劳，就会促进两者的融和，彼此理解对方的心情，利于双方更好配合。全员营销大大促进了生产和营销之间的融和。

共同品尝营销的酸楚

大家都去搞营销，就会产生一种同感：即使是制造业，即使是制造业中的尖端产业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的基本。

一流大学毕业、聪明能干的企业的重要干部，他们到客户那里推销产品却不懂得要低头。看到他们那副自以为是的臭架子，就觉得他们太不像话。像小伙计一样，低头搓手：“能不能请您下一点订单呢，为了客户您，我们什么都干。” 似乎是低三下四的仆人在恳求，但缺乏这点精神就拿不到订单。从某种角度看，最惨的事情就是向客户讨订单。但是，让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的，当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的苦劳，特别是萧条时期，让员工品尝这种酸楚，让他们懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有深入骨髓的体验是很重要的。

京瓷卖的产品，是工业用的新型陶瓷材料，靠一般的流通渠道无法销售。要跑到过去就买我们产品的客户那里，低头恳求：“我们公司还能做这样的新产品，看看有没有为贵公司效劳的地方” ，一边询问一边推销。“虽然是特殊产品，你们是不是有什么地方可以用得上”，这样一边提案，一边试探销售的门路。

我想大家都还记得，在过去不景气的时候，报纸常报道，一些综合性电器厂家，年终奖以发放自家产品，比如电视机、电冰箱等来顶替。

因为萧条，库存当然会增加，为了减少存货，把产品发给员工以代替奖金，我认为这不是上策。有一厂家动员员工：“现在库存有这么多，希望全体员工都帮着卖，可以去卖给乡下的亲戚朋友，价格优惠，以卖给职工的折扣价就行。” 结果库存扫光，原本躺在仓库里的冰箱、洗衣机、电饭锅，全由员工们推销给了他们的亲戚朋友。

比用实物支付给员工更好的办法，就是全员推销库存，让大家都明白，低头求人、推销产品有多难、多辛酸，这是很有意义的。

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萧条对策二：全力开发新产品

萧条时期可以全力开发新产品。平时太忙无空着手的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，共同开发。

萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开创新市场中发挥作用。

工作减少的萧条期正是开发新产品的好机会

现场许多技术人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，因为太忙总不能着手。比如食品行业中做糕点的店家，很想做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交，但进入萧条期，老式点心滞销，手头就有了空，以前一直想的：“这种新蛋糕如果做出来肯定好卖” ，现在就可以试做了，萧条期就能做新东西。

萧条时有空闲，“做这个试试如何，卖这个试试怎样，把这东西推荐给客人好不好”，平时就有的想法，萧条时就可实行，这时可以而且应该试做新东西。

同时，把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌，他们往往会说：“其实我们也考虑过想请你们做这样的东西。” 另外，此时有的客户还会提出他们自己的创意，请我们试做。总之，萧条期努力开发新产品，对于企业经营非常重要。

萧条期开发出钓鱼杆用陶瓷导向圈

京瓷初期的产品曾用于纺织机械。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损断裂。这些地方用上耐磨的陶瓷零件代替，效果极好。京瓷当时开发了各种陶瓷零部件供纺织机械使用。

但到第一次石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。

我们有一位营销员去拜访静冈县一家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动接触部位使用金属导向圈。这位聪明的营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司是做新型陶瓷的，比如纺织机械在与高速运动的纱线接触、容易磨损的地方，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们渔杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷一定非常适合。”

但是渔杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”

但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 钓鱼时先要挥舞渔杆让渔钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，渔钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。能钓到大鱼人才会兴奋，偏偏此时线断了，多扫兴。即使用强度很高的线，摩擦系数仍然过大。

为什么渔线会断，因为钓到大鱼时，线上突然发生很大张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。

渔具企业的人听了就说：“你既然这么说，那就试试吧。” 于是带上手套，先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。

“就是它了！”渔具企业一捶定音，从此采用陶瓷导向圈。现在凡是高级渔杆全部用上了陶瓷导向圈，从静冈渔具厂开始推广到全世界。有人说那么不起眼的产品有什么了不起，但这个零件每个月可卖五百万个呢。

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萧条对策三：彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激化，订单数量、单价下降，这时仍要盈利，成本的下降要大于价格的下降才行。一般人都认为这不太可能。“从认为不可能时重新开始！” 认真设法改革：“现在的做法真的没问题吗，还有没有进一步削减费用的办法呢？” 从各个方面重新检讨，纠正老的效率差的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。增强抵御萧条的能力，到景气恢复时很快会出现利润，并成为优秀的高收益企业。

萧条时竞争激化，价格不断下降，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本。但是人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。

景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。因此萧条期才正是降低成本的好机会。萧条期费用再同过去一样，企业就经营不下去，没有退路，只好大家一起努力减少费用，所以讲萧条是降低成本的唯一机会。

萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。萧条时竞争更激烈，价格连续下降，下降后的价格下仍能盈利，这样的成本，这样的企业体质，在萧条结束后，销售额增加三成、五成、一倍时，利润率就非常可观。

就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能盈利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。萧条期形造的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总强调做不出10％的利润率算不上经营，但是正因为经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质。“因为萧条，亏本也是没办法的事” ，抱这种态度，即使景气复元也只能出现少许利润。

萧条时营业额减半，仍能挤出利润，形成这种体质，一旦营业额上升或恢复，就能实现高利润。困难时降成本，好像是逃避困难，是苦肉计，但这决不是消极的对策，这将成为企业再次起飞的有力武器。

抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，“走廊里的灯关掉，厕所的灯也关掉” ，与员工一起，从所有方面反复努力，减少经费。这种努力是企业发展必不可少的。萧条期降低成本如能成功，景气恢复后，就能转化为高收益企业。所以说：“萧条是高收益之源” 。

一开头我就说萧条是成长的机会，萧条本身当然是不好的，但萧条期削减成本的努力，形造一个再次飞跃的“节”，企业因此会变得更强大。所以我们经营企业必须将萧条当作机会紧紧抓住。

萧条对策四：维持高生产率

必须在萧条期仍然维持高生产率。因萧条订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做些车间整理工作，为景气恢复做准备工作。同时，制造现场留下必须的最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作的气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这点很重要。

第一次石油冲击时，许多企业或解雇、或临时解雇、或让员工在家待业。当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单减半，减了三分之二，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。

刚才讲过，萧条期必须削减成本，但原有人数只做三分之一的工作，生产效率非常差，过去花了不少功夫，好不容易提高的生产效率，一下子破坏了，作业工序的效率迅速下降。作业效率一旦下降，订单增加时想要恢复原有的高生产率谈何容易，所以当时我只把三分之一的人员留在现场工作，三分之二的人去做平时无暇做的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的正确规范。

就是说生产因萧条减少到原来的三分之一，那么人员也减少到三分之一，这样才能继续维持过去的高生产率。

调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真，因此车间变得干净起来，工厂园子里筑起了花坛，大大美化了企业。当然三分之二的人不在现场工作，企业又要维持下去，前面讲的需要企业积累充分的内部留存，正因为是高收益体质，我们才做到了这一点。

萧条对策五：构建良好的人际关系

萧条是构建良好人际关系的绝好机会。萧条是考验劳资关系的试金石，景气时彼此都可以讲漂亮话，一旦面临萧条，要求严格时，光说漂亮话就不管用。

在困难的局面之下，职场和企业的实力受到考验，同甘共苦的人际关系是否已经建立，上下一心的企业风气是否已经形成。从这个意义上讲，萧条是调正和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力形造更优良的企业风气。

构建互相信赖的劳资关系

我一贯强调，经营中小企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这种关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是共同经营的伙伴关系，建立这种关系、形成这种企业风气的企业就是优秀的企业。

为此，我一直跟大家谈哲学，劝大家把这种想法与自己的员工分享，并通过经常性地举办酒话会，与员工交心。针对我这些话，有人会说：“我们公司人际关系不错啊！” 但一到萧条期，光说好听的话没用，“要多干活，经费要再降，今年奖金要减少三成，发不出奖金希望你们忍耐。” 到时这些话不得不说。

平时以为员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加出力，要员工作出自我牺牲。但想不到员工不接受，出来抵制，这时候，才明白员工并未真正与自己一条心。

就是说，萧条是劳资关系的试金石。自以为企业的劳资关系不错，但员工却说“公司提出如此过分的要求，我们接受不了。” 也许还趁此机会成立工会组织。萧条期受外部组织的煽动，有的企业新建工会，不仅自己公司的员工，外部支援者一起来向经营者进行严厉交涉。本以为自己得到员工的信赖，企业员工与经营者关系良好，但一到萧条期才明白事情并非如此。

萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但人际关系是个复杂的事情，往往就在这时员工反而叛离，导致公司分裂。形势好时，大家很团结，员工也很配合，但最需要大家同心协力时，偏偏离心离德。

此时应该深刻反省：“自己的经营有问题，员工从内心并不信赖我，本想萧条时大家能风雨同舟，却没能做到。” 今后怎样才能与员工建立信赖关系，不但自己，而且要与员工一起认真思考。

平时看不清，患难时见人心，这时不是叹息，而是考虑如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。

分担萧条苦难的京瓷工会的信念和勇气

再稍微详细地说一说石油危机时发生的事。

1970年代，随着战后日本经济的高速成长，员工工资也以每年20％、25％的比例大幅上升。但到1975年遭受石油危机的冲击，京瓷的销售额、利润都大幅下降。本该照例大幅涨薪，但由于发生严重萧条，作为薪金基础的销售额、利润严重滑坡。在这种状况下，再维持很高的工资上升率，就必须提高产品的销售价格，这样京瓷就会失去竞争力，拿不到订单，陷入困境。于是我直率地对京瓷的工会讲：“今年的加薪有困难了，暂时搁置吧。” 就是说公司经营面临这么大的困难，今年不加工资了。

福井君现在是盛和塾的顾问，当时他是工会书记长。我耐心向他解释：“这种时刻更要削减成本，增强企业实力，如果萧条期再大幅涨薪，增加成本，就会丧失价格竞争力，企业就不好经营了，所以这次加薪只好暂缓考虑了。”

工会全体干部讨论得出结论，今年的加薪冻结，并向全体员工作出了说明。

当时京瓷的工会组织的上级部门是“前线同盟”，他们使用各种手段支援属下的工会团体，帮助他们与经营方交涉，实现加薪。而京瓷工会宣布“今年冻结加薪”，“前线同盟”就着了慌，指责京瓷工会说：“你们那么软弱让我们为难，这种时侯就该向经营者提出强硬要求，获得加薪。” 对此，我们的工会表示：“提出如此无理的要求，等于要搞垮公司，这样的工会团体，没有继续加盟的必要。” 并正式发表声明，退出“前线同盟”。

下级工会从上级工会团体中退出，这在当时是一个特例，京瓷工会的退出成了一个大问题。当时以福井君为中心，工会干部们将京瓷工会的宗旨、主张说得理直气壮，让我至今记忆犹新。就是说，工会也承担企业发展的一部分任务，协调劳资关系，使全体人员共同幸福是京瓷工会的使命。用这个理由向上级工会作解释，退出了“前线同盟”。这件事一时成为热门话题。现在回顾，还觉得京瓷工会当时真有勇气。

京瓷的员工一贯理解、支持公司，萧条时期更表现出超出预期的献身精神，就是说，京瓷内部良好的人际关系不仅由此得到确认，而且员工与经营者之间的这种坚强的纽带，对事后京瓷的发展也发挥了巨大的作用。

正因为企业内部平时就具备健康的、良好的人际关系，所以萧条期冻结加薪的决定才能被全体员工所接受，同时又毅然退出反对这一决定的上级工会组织，京瓷工会顺利通过了自己的主张。 “一味讨好经营者就不是工人运动，劳动者就是要在萧条期强迫经营者接受自己的条件，捍卫自己的权利。” 在那样的时代风潮中，京瓷工会站出来，堂堂正正地说：“不！我们的观点不是这样。” 而且毅然决然退出上级团体。这件事情不仅证明了京瓷的劳资关系是良好的，是正确的，而且给予了经营者的我巨大的勇气。

当然企业有如此密切的劳资关系并不容易，往往在最需要大家齐心协力的时候，员工中却爆发出不平不满。但此时不是埋怨，而应该谦虚地反省，反省过去自己在经营中做得不好的地方，努力重建企业良好的人际关系，这才是最重要的。


京瓷运用刚才讲的一项预防策略和五项对策，在克服每一次萧条之后，都获得了更新和重生，就是形造出一个个的“节”，为企业的持续发展打下了坚实的基础。
今年萧条可能袭来，诸位的企业的环境将变得越发严峻。如何应对萧条，我讲了自己过去的经验，希望大家铭记在心，把即将到来的萧条看作企业再次飞跃的助跑器，不断钻研，不断努力，不断前进。

稻盛和夫2008年5月13日

在日本岐阜“盛和塾”合同例会上的讲话