好公司的坏脾气

贾玲

对那些今天看起来风头正健的好公司不必过分膜拜，更不要轻言对标。如日中天之后便是夕阳西下。不少好公司实际上有致命的坏脾气，今天使得它们成功的那些因素，很可能会成为它们继续增长的绊脚石，只有极少的卓越公司在走下坡路之后，能重新回到上升通道，能一直保持增长的公司更是凤毛麟角。

　　好公司之踵：组织惯性

　　在破坏性技术倏忽而至的时候，许多好公司领导者的非正式权力早已变成空壳了。

　　成功会带来什么呢？组织惯性。

　　在“硬”的方面，这种惯性存在于流程、控制和架构；在“软”的方面，可能是一些英雄般、史诗般的故事、创举所累积出来的自大。一旦遇到外部的攻击，这些公司经常做错误的事情——退缩和防守，维持现状，减少信息搜索，增加从众压力（违反群体规范的个体所受到的群体一致性的压力，可能会遭到群体的拒绝和排斥，在心理上产生对偏离的恐惧），总是到故纸堆中去寻找问题的解决方案。

　　实验和研究表明，如果管理团队太关注利用现有能力，总是会出现现有团队根本看不到新技术的情况，即便是新的突破性技术扑面而来也看不到，因为他们太“专注”于现有战略了。

　　组织作为一个社会系统，一个社会网，其关键人物是组织中的领袖，“连带”与“被连带”的关系是最繁复的。这样的人物不仅要有正式的威权，还应有非正式的权力。那么，如何赢得非正式权力？第一，需要无可替代的专长和信息优势。第二，真正拥有领导力。在变革时，如果高层管理者被员工认为高高在上、近乎强词夺理地发号施令，夸夸其谈，纸上谈兵，公司的变革就会非常麻烦，甚至成为一个灾难。问题在于，在破坏性技术倏忽而至的时候，许多好公司领导者的非正式权力早已变成空壳了。在我看来，90%以上的变革案例是通过新的领导来推动的，只有很少“老领导”愿意并能够推动变革。

　　我们的经验研究表明，最佳团队年龄（团队成员共同工作的平均时间）是2.5年。要想团队既不要太黄口小儿，又不能老态龙钟，就要实时地对团队成员做出调整。虽然不必极端和残酷到“大换血”，但一成不变是灾难性的。我们追踪了美国科罗拉多州一家水泥公司1900~1932年的表现，这是它作为美国水泥行业翘楚的32年。但是，这个团队年龄非常老，这个团队里看不到热情，看不到愿景，想的一样，说的一样，没有争论，没有辩论，没有热情，没有挑战。当战争来临或者突破性技术来临时，它的衰亡就不可避免。

　　成为“二元组织”

　　应该打造一种二元型组织，既有利用型的能力，同时又有探索型能力。

　　1970年，瑞士钟表业共有1600家公司，容纳9万多人就业。当时的核心技术是机械表，这年第一次出现了石英表机芯。但是，在接下来的10年，瑞士钟表的领导们除了制作出越来越多的机械表，什么都没做，直至倒闭。

　　为什么日内瓦的这些高管团队在整整十年不生产石英表呢？因为石英机芯是一项完全突破性的技术，其商业模式与机械表完全不一样。机械表的利润非常高，是通过珠宝店这种渠道来售卖的，而石英表价格非常低，相对而言就是白菜价。

　　为什么组织中的人们会对变革报以这样负面的情感反应呢？这是一个涉及文化、能力、恐惧和自豪感的问题，它们共同造成了瑞士钟表业日薄西山。到1980 年，4.5万钟表工人失业，整个行业也近没落，这当然是高管们的责任，因为他们“染了重疾”。此“重疾”便是，他们太爱过去的成绩了。直到1980年，石英机芯的专家、黎巴嫩移民海耶克来了，他和同事一起创办了斯沃琪（Swatch），才最终帮助瑞士钟表业起死回生、东山再起。

　　一味的防守，只知道利用现有的业务模式，是肯定会失败甚至消亡的。因为这样只会把短期利益最大化，且易导致文化僵化，对新科技的涌现视而不见，最终短期和长期失衡，同时限制了多样性。所以，长期成功的秘诀就是公司必须有创新的能力，须有多样化的能力。更为重要的是，如今变化的速度越来越快，早已经不是十年一变了。

　　大多数公司只会在不得已的情况下改变自己，只有极少数公司会在“尖峰时刻”，甚至在峰值到来之前就着手于新的增长机会。世界上最优秀的企业，一定要充分利用（exploit）现有经营模式的能力，同时还要有一种探索（explore）能力，可以拓展新的领域和空间。所以应该打造一种二元型组织，既有利用型的能力，同时又有探索型能力。

　　怎样打造组织结构的二元性，既多元化，又能整合非连续性的能力？这需要建立一个体系，分成不同的区间，分别适应短期、中期和长期的战略。这样可以解决新旧战略之间的矛盾，消除紧张感，在运用和开发之间更有效地权衡、匹配。

　　二元型组织结构中，各自所需要的能力、结构、激励、文化、领导都是不同的，这样一个架构里，企业领导者还要管理高层管理团队，让他们在运用和开发两方面都能得到激励，这需要在最高层对两者加以连接、统合。一般来说，因为探索型的业务会侵蚀利用型业务的市场，所以在结构上要分离，绩效指标、考评机制要不一样。当探索型业务没有杠杆效应时——不能利用现有业务的技术、客户、渠道时，就应将其剥离。当杠杆效应存在时，领导者一方面要告诫甚至警示利用型业务群组的人员永远不要犯错，同时要跟另外一部分下属说，你要尽早犯错，越早越好——这就是高管团队必须具备掌控的、“持续性地保持不持续性”的能力。

　　另外，组织须有统一的价值观、愿景，比如“活着就是为了改变世界”，这样可以把不同业务凝聚在一起。人们越来越依靠网络组织，而不是传统官僚组织；不再靠别人发号施令，而是越来越多地依靠社会控制——社区、价值观和共享的兴趣来工作。所以，组织必须建立一种身份，使得大家对组织的过往感到骄傲，可以比竞争对手更快地创造未来。只有解决了“我是谁”，才能真正解决过去和未来的矛盾，能力之间的矛盾。

　　有一家名为波尔(Ball)的公司，从做木桶开始，然后是玻璃水壶，后来收购了一家航空公司进入材料技术领域，生产金属罐子。它看起来增长非常顺利，已经有100多年的历史，仍然是行业的领导者。我问这家公司的领导者，“贵公司的身份是什么？”对方答曰，希望成为世界上最伟大的容器公司。波尔的身份是生产容器，而不是木制品容器，也不是金属容器、塑料容器，它回答了组织的战略、能力，以及“到底我们是谁”的重大问题。

　　变革的时机：绩效缺口

　　没有一个方法论能够告诉我们在何时需要改变。在看得不是太清楚的时候要变革，只有赌。

　　尽管我们不必为了变革而变革，但也绝不能等到快要破产的时候再去刮骨疗伤。为什么不能提前进行一些尝试和冒险呢？我建议，企业应该在技术发生变化之前，在一帆风顺的时候就做出部分改变。

　　人们感兴趣的问题是，革 命性的技术和变革什么时候到来？时机在哪里？在战略上应该怎么做？一个革 命性的战略变革是不是真的可以得到实施？

　　没有一个方法论能够告诉我们在何时需要改变。能够确认公司已经到了一个转折点，也就是说，已经到了高峰位置了，然后宣布现在到了要改变的合适时机了，这是非常困难的。在看得不是太清楚的时候要变革，只有赌。100个人，90个都出白痴主意，谁是英雄，谁是傻瓜，只有事后才可以看得分明；100个新项目，全下 注，极可能失败，因为投资额太大。如何下赌注呢？我的建议是，首先要找到一个绩效的缺口——那些如果今天不改变，明天就会成为他人进攻利器的技术。不过，探索型业务要通过一系列严格的实验做支撑，而不是纯粹依靠直觉。同时，会有越来越多的组织重视外部的生态系统，会增强组织同外部的联系，不光在内部寻求创新，还会寻求外部的社会网络，进行开放式创新。

　　NASA生命科学负责人曾来到我在哈佛开的创新与变革课程。我们与他一起讨论把某些项目外包到全世界。他说，在NASA有很多工程师，因此不需要所谓的 “开放式创新”。于是，我们“请教”NASA面临的十大科技挑战。这可不是非常愚蠢的小问题，比如怎样预测太阳黑子活动，如果宇航员在太空里遇到太阳黑子爆发，其生命就会受到严重威胁。NASA的大实验室费了十年之功，花了几百万美元，预测准确度也只有50%。在我们的劝说下，NASA把这个问题在网上 “张榜招贤”，有一个激励机制——所有人都可以看到该问题的结构。3个月后，NASA共收到了600条解决方案，均来自外部的陌生人，有11条能完美地解决问题。最后，NASA挑选了丹麦的一个退休机械工程师的方案，并给了他3万美元，问题就解决了。NASA的工程师会怎么想？很丢脸，是不是？然而，如果脸面不能解决问题，还费时费力的话，丢就丢了吧。

　　渐变可以是自下而上的，革 命性的变化必须是自上而下的。当世界出现剧烈变化的时候，你也要跟着剧烈变化；当世界渐变的时候，你也要渐变。再回到石英机芯表，你不做别人就会做，所以就必须改变。如果只是靠渐变的方法来进行管理，有时候会发现为时已晚。能不能管理好点状的变化，这是高管非常重要的一种能力 ——什么时候变革，要朝什么方向变革，如何管理好这个变革，使得这个变革不会把公司搞垮掉。