抛弃僵化，打造动态绩效管理

贾玲

我所在的企业推行计划管理和绩效管理这两个管理工具已经两年有余了，包括计划制定、考核实施、绩效反馈到结果应用几个重点环节。在推行这两个管理工具之初，效果非常明显，极大的推动了企业的组织化建设的步伐，基本改变了当时工作无计划、沟通困难、上传下达不通畅、工作效率低下等种种不良状况。但是大家都知道一个道理，任何一种药吃多了，身体也就有了抗药性。推行计划管理和绩效管理两年来，虽然各层级人员都习惯了做计划、执行、绩效考评这个管理模式，但是人的本性是趋利避害的，这两个工具的使用也从当初的效果明显到了现在的表现平平，甚至是阻碍了发展。就我来看，造成这个现象的原因如下：

1、计划制定片面，不够详实

绩效，通俗的说就是工作的成绩和效果，在我们企业，有年度计划、月度计划、周计划，都是层层分解，层层落实，绩效考核也是围绕计划开展的，毕竟绩效考核涉及到每个人的利益，开始推行还可以，时间长了就有一个现象：自己有把握可以做完的或简单的工作才纳入计划，困难的、没有把握的就放在计划外执行，做到什么地步算什么地步。这种做法很要命，往往一些大事、要事都没有列入计划，导致考核成绩很好，但业绩一般或很差。

我们认为计划制定一定要详实。一方面详实的计划对工作的推进十分必要，另一方面职能部门工作相对定性，只有详实的工作计划才能细化考核指标的定量标准，易于考核。

2、考核指标一成不变

考核指标相对“静态”，最明显的现象就是近两年的时间，考核指标没有做过调整。这种现象的弊端就是考核指标不能与工作计划很好的结合，使考核内容出现偏差或牵强弱化。一般来说，每个企业都有自己的终极使命，这个是不会变的，而阶段性的战略目标以及一段时间内提倡的方针是不断变化的，对于绩效考核来说，要紧紧围绕阶段性的目标和最近企业倡导的方向才能更有效的发挥绩效考核的牵引力，所以说考核指标是一个动态变化的指标，一成不变的话只能让被考核的人员找到规律，避重就轻。

3、实施过程过于僵化

对于绩效管理，我们企业的规定非常健全，计划制定，计划确定，绩效点评，绩效沟通，绩效面谈，可以说是面面俱到，对于刚刚推行绩效管理来说，这个过程必不可少，但是时间长了以后，每个人都会有所提高，而有些过程是可以根据环境不同而进行简化或省略的，但是现在的实施过程就过于僵化，每个环节必须一一做到。时间一长就极有可能流于形式，达不到期望的效果。

所以说，绩效考核的过程也是一个动态的过程，核心是强化计划、工作落实、突出重点、发现不足并升的管理，但是随着环境不同、人员不同，侧重点也是有所不同的，否则绩效考核的目标与初衷就失去了意义。

有问题就有解决的方法，我认为应当从两方面考虑问题的解决：

1、加强计划、绩效管理团队的建设

针对计划制定缺失或不够详实，建议企业加强计划管理职能，建立计划管理制度与流程，强化计划制定的反复沟通与审批管理。计划管理部门应该制定工作计划模版，组织各职能部门将阶段工作计划的重点内容列出并细化分类，同时将每项内容的工作时限、工作质量要求明确，最重要的必须说明是否列入期间考核。另一方面，计划制定过程必须在主管领导、计划管理部门以及职能部门共同参与下进行，保证计划的挑战性、详实性、可行性。

2、根据计划制定动态考核指标

针对考核指标过于“过于静态”的问题，我认为应该把工作计划与日常常规性有机结合起来，反映考核期间各职能部门的全部工作内容与工作重点。计划制定过程中将列入考核的工作内容提炼出考核指标，明确考核标准，同时将日常性工作考核指标，即考核指标库中各职能部门的常规指标，有机结合形成完整的绩效考核指标体系。

绩效考核是一项细致的管理活动，需要反复的实践与积累才能做细做实。只要有耐心、有恒心，职能部门的绩效考核的动态科学管理一定能实现。