分享案例之如何有效的快速解决批量关键岗位人才供应难题？

秦辉

某年5月，某通讯连锁HRD才刚新上任，该公司发布了未来一年拓展计划：将新增211家门店，对于一个才350多家店的企业来说，如何在短期内快速获取这么多合格店长？

HRD三招出手，解决近短中期缺人难题
一是在现有门店700名助理店长中精挑细选100名，分三期集训，每期4周，一对一带教，考核合格即上岗，先解决前两季度的开店店长需要；
l         助理店长本身就是门店的班长，少则管理3-5人，多则管理10-20人，行使大部分门店店长经营职能与现场管理职责，这些人本身就是从销售能手或者有管理素养的潜力员工挑选的。助理通常有两怕，一怕“助而不理”，二怕“理而不助”

l         此类人员已经具备门店销售、服务与人员管理的基础经验，本身就是店长的候补人选，他们的培养周期更短，对企业文化，管理制度，门店经营、赢利模式都具有一定认识，需要的是催化与强化，以快速提升其综合能力。是内部的短平快培养的优先级，能有效解决短期需要；
二是组建内部猎才小组，发动全体员工介绍，从服装连锁，便利店连锁等相关小店连锁行业猎取有店长经验人员80名，进入助理店长、见习店长岗位锻炼，重点培训产品知识与服务技巧，分批考核与淘汰；
l         此类人员对连锁经营有一定认识，对团队管理和门店管理具备相关经验，注意加强产品知识与服务技能的培训，同时企业文化与价值观的凿刻、管理制度与流程的培训、销售系统的使用与经营分析同等重要；安排见习1-2个月，通常都容易很快上手；
三是在现有门店4000名店员中，选择一些销售与服务考核前排前、综合素质较佳的150名员工，参加储备店长训练营2周，进入20家学院店2周见习，分类编组进入冲锋队参与新店开业与筹备至少2次，分ABC类考核，A类的进入见习店长岗位，B类的进入助理店长岗位，C类的直接淘汰，待达到AB级才使用；
l         此类属于种子型员工，培养周期较长，但成长性好，容易成为企业的“子弟兵”，对调动团队积极性与活力有示范性作用；培训重点是如何帮助其实现从销售能力向经营管理能手的转变，培训侧重才人员管理、现金管理、门店经营、费用控制、商品管理、促销陈列等内容。作为第4季店长需求的主力培养；
上述三类店长后备人员总淘汰率超过30%，短中长期相结合，未从竞争对手处挖取一人，从成本、稳定性、有效性与胜任力四个方面入手，保证了快速扩张所需关键岗位人才供应；实践表明：快速成长型企业的批量人才需求短期可以通上述方法应急，但中长期看主要还是得提前统筹规划，未雨绸缪的有针对性的储备培养，原因：1、培养成本高，但用人成本低；2、更有利于企业文化的传承与团队的稳定；3、外部获取难度大；4、容易打破薪酬平衡和内部公平；5、可复制能力提高，但基层多挑选好苗子型和种子型员工是前提；
  问题： 如何考核考评其符合店长胜任要求？
从店长胜任能力要求入手，考试、考评、考核向结合，店长晋升要过5关：1、制度流程考试关；80分以上；2、系统操作测试关，30个项目须100%过；3 、完成小组销售业绩冲关任务；4、开业或场外促销实战考核关；5、管理技能考评关--营运总监，人力资源总监、区域经理代表，商品部门代表，考评经理综合考评；3个一票否决指标，5个等级考评指标，按得分高低排序，成熟一个任命一个；
未雨绸缪：着力解决中长期人才供应与发展问题
解决了短期批量人才缺口的紧急需求后，该HRD又根据企业发展需要，做了三件影响深远的事情：
1、 投入100万元，将在任的高级经理人和长期追随老板创业发展的中层骨干等40多人，送入当地大学的商学院进行MBA研修，拓宽视野，提升商业运营管理技能；
2、 说服董事长与CEO投入100万成立了通讯连锁商学院，针对店长、加盟商、中高级管理人员三类重点对象，通过集训营、经理人研讨沙龙和在线学习等三种方式加强运营能力培训与提升领导力；；
3、 招聘100名计算机、通讯、市场营销、电子商务等专业的高职毕业生作为后备店长人才培养计划，招聘50名二类以上本科毕业生作为管理类储干，3年后这些人大多数逐步成长为中基层管理骨干；
结语：要实现快速培养紧急需求的批量合格人才，离不开1、CEO的重视与资源投入承诺；2、业务部门和相关部门的深度参与与全程支持；3、人力资源部门的系统规划与有效执行；4、对利益相关者的考核与激励机制保障（储备人员，导师，学院店长、直接与间接上级，各经营单元一把手）；4点缺一不可

巢军