HR外包：与其茫然，不如顺应趋势

巢军

企业选择HRO/RPO业务时，可能会让内部HR产生一定的恐慌，也可能会波及到HR工作稳定性的问题。在莫嘉礼看来，与其茫然或担忧，不如主动出击，去顺应趋势。

　　加绩集团总裁兼加绩中国总裁莫嘉礼（GaryMorris）在中国工作及生活了3年时间，他对中国企业HR的印象是：非常有效率，非常注重细节，对企业战略思想的了解也非常透彻。加绩集团是全球领先专门从事人才输送、技术咨询和企业培训的专业性服务企业。“这和美国企业的HR没什么区别，企业都是相同的，不同的是，中国企业本身处于一个爆发式的增长期，在这一过程当中，很多事情无法跟得上节奏，例如大量的招聘、大量的铺点和建立分公司等。”

　　“其实这并不是HR的错误，也不是HR的能力有问题，而是企业成长时期必然带来的一个问题。这也是HRO/RPO被企业需要的原因，企业快速扩张，需要外力的帮助。” 莫嘉礼说道。

　　《首席人才官》：你怎么看HRO在中国的发展趋势？

　　莫嘉礼：在具体回答这个问题前，我想要说明一点，我对这个问题的回答，仅仅是面向全球范围内所有的招聘流程外包（RPO）行业，而并非是人力资源外包（HRO）。

　　如今，公司开始把更多的注意力放在员工身上，人力资源部门更加注重企业的人力资源策略管理。RPO的的确确是从人力资源版块中发展出来的。正因如此，RPO公司的员工已经在世界范围内得到了广泛的认可。假如一家企业的人力资源部门，在其负责招聘的岗位上使用一家专业的招聘流程外包公司，可使得企业自身的HR部门更好地从事更重要的人事工作，并在其岗位上发挥最大的作用。

　　可以说，HRO比RPO的范围更广。HRO与RPO所不同的是，HRO在接管招聘事务的基础上，进一步安排和管理员工的福利、嘉奖、培训和职业规划等。

　　RPO可以说是接管了招聘的所有职责，即需要在新人融入公司大家庭的过程中，就为公司挑选出哪些是具有潜力的员工。因此以下事项都被归为一个RPO所应尽的职责，包括招聘信息的发布、电话面试和筛选、首轮面试工作、内部面试的协调、工资的磋商和一个新入职员必须需的所有书面材料的准备。

　　事实上，有些RPO还为他们的公司客户提供初期的教育和培训项目。

　　根据我过去3年在中国的工作经验，我个人认为在很大程度上RPO并没有真正地进入中国市场。虽然中国市场上已经有一些招聘流程外包公司，他们的客户中也有一小部分是几个跨国大公司，但和美国、欧洲相比还处于起步阶段。

　　《首席人才官》：随着HRO/RPO趋势的到来，会不会对HR或企业的人力资源部门有影响？

　　莫嘉礼：可以肯定的是，随着HRO趋势到来，企业肯定会将一些人力资源部门的内部工作分离出来。至于对HR个体的影响，这要看HR本身在企业中的地位和所发挥的作用。

　　正如我之前所说，我始终认为公司中HR的角色定位是非常重要的，因为他们负责的是企业最重视的资产——员工，这一点在服务性行业尤其突出。因此任何与员工有关的方方面面都应得到密切的关注，这样企业就能更好地重新分配那些人力资源部门挑选出来的、真正优秀的人才，并把他们安排到更好的岗位上去。

　　HRO很多时候不仅把招聘职责，还把员工的奖励职责、职业规划、薪资薪酬都会外包，我们看到全球有一个非常好的做法，往往HRO公司在把这些职能接管后，会聘用原来在企业内部就职的好的HR人员，以方便保证一个企业HR策略的一致性和延续性。

　　我不希望看到任何一名员工因此失去工作，但遗憾的是，这是公司运作的一个部分，我确信职位职责的重新分配，可以更好地为他们最重视的人才服务。

　　《首席人才官》：正如你所说，HRO的出现可以让HR更多去关注员工，把更多的注意力放在员工的层面、企业战略层面，但前提是企业HR需要在此之前就有战略思考方面的意识。中国企业的HR更擅长的还是事务性工作，所以当HRO趋势到来时，其实HR是需要做出转型的，是不是可以这样理解？如果是的话，需要他们有什么样的准备？

　　莫嘉礼：这个问题很好，可能我会多交流一些。先不直接回答你的问题，如果我们是在讨论一家非常具体的企业。例如这家企业的特殊情况就是让现在HR去做招聘工作。从企业角度来讲，也许与其采用RPO的服务，不如去考虑用HRO服务，就是人力资源外包，请外部的专家进来，更多的提供员工关怀和薪酬管理等服务。

　　然后，回到你的问题上来，HRO将来肯定是一个趋势，所以对HR来说，建议要去参加培训，另外也要参加一些当地协会或着人力资源机构相关的聚会。HR人员要经常聚在一起，多多交流，向那些更有经验的HR去学习，哪些重要的事情HR可以做？如何做？这对HR成长、转型有很大的益处。从另一个角度和你分享一下，当企业开始考虑HRO时，通常会有两种原因：一是整体外包，甚至把午餐都包出去，企业只运营最核心的部门公司考虑的就是降低成本，这是一种动力。其实公司外包还有另外一种动力，就是引入先进经验。这些RPO团队有非常丰富的招聘经验，进来以后可以和企业内部做招聘的同事一起工作，这些内部的同事就可以从这些人身上学到更多更好的东西。作为内部员工来讲，实际上是帮助他们成长的一种方式，对他们要有相关的激励计划，让他们愿意从RPO的团队身上学东西，能够帮助他们职业成长。起码在美国是这样，一家有规模的企业一般会设有HRVP，下面有团队，将公司所有的事情管起来，不同专业的人员做不同的事情，招聘是在他团队职能的一部分，往往只是当这一部分需要外包的时候，会把RPO的团队引入到公司来。其他职能是归属与HRO的范围。

　　《首席人才官》：在RPO/HRO趋势到来前，HR应该做怎样的思考？因为有的HR可能会担心，外包会抢了他们的饭碗。

　　莫嘉礼：从整个行业来看，当一个企业内部要考虑HRO服务时，可能是出于当前内部没有相关能力或是没有相关的知识，需要考虑从外部引入经验。这和RPO服务被考虑不一样，RPO更多是因为企业虽然内部有招聘人员，但从企业的招聘数量讲，突然有一个猛增，负责招聘的HR不可能完成任务，这时会考虑RPO的团队来完成。任务完成后，可能RPO团队也就解散了。

　　美国的经验不见得适合中国企业，从整体角度讲，中国市场对RPO的接受程度会比HRO高一点，因为HRO可能会让内部的HR产生一定的恐慌，可能会涉及到工作稳定性的问题。从美国经验来看，实际上这种情况往往不见得都会发生，因为外包公司会继续录用原来公司做HR的员工，变成他们的人。从内部的HR角度来讲，不管HRO会不会来，他们都要有这种准备，要不断学习他们的专业知识，不断提高对外包行业的理解，这个不是因为HRO的出现，而是随着行业和企业的发展，这将是一个常态。另外，还有一点要跟你分享，从企业HR的角度来讲，他们应该把外边请咨询团队看成一种机会，因为他们可以随之成长，能够把整个公司HR的水平提高到更高的一个层次，而且个人也可以提高。不应该有的想法是，“这是公司想把我们替换掉”。因为一个事实是，HRO趋势既然要来，谁也挡不住，所以应当更积极的去看待这件事，而不是去抵制。基于我的经验，我在国内的一些HR朋友跟我分享，有时候一些企业往往是资深的HR负责人去启动这个项目，例如HR VP或HR总监，实际上是他们向自己的企业建议请HRO公司进来。因为他们知道公司到底有哪些事情需要借助外力提升，其实这也是外来和尚好念经的道理。

　　《首席人才官》：可能也需要HR负责人去做HR的工作。

　　莫嘉礼：是的。从企业内部讲，对HR部门人员一定要做到充分沟通，要得到HR的认可，把外包看成是一种机会，看成一次能够提高他们自身能力的机会，这是非常重要的。

　　《首席人才官》：刚才你也提到了，有一些HRO/RPO项目很可能是企业人力资源负责人首先提出的，对于一些企业来说其实还存在这样的担心——既想把部分业务外包出去，让HR得到能力上的提升，同时又担心削弱人力资源部在企业的影响力，担心地位不保。

　　莫嘉礼：（笑）这的确是个很复杂的问题，从公司的角度讲，肯定还是愿意请相关咨询人员进来。但大家都理解，如果他只为自身利益考虑，可能他就不愿意让那个人进来。

　　《首席人才官》：我觉得类似问题也是存在的。

　　莫嘉礼：是的。我们现在假设这个人是人力资源负责人，不管是HRD还是HRVP，首先他应该做的一件事情，他应该相信他的老板也知道——世界上没有十全十美的人。所以他应该跟他的老板、相关管理层坦白的说，这个世界上没有完美的人，没有完美的团队，公司发展的很好，我知道我的部门里某一项职能现在需要提高，还没有到达非常好的状态，以招聘为例，HR负责人认为需要在这个领域得到帮助，他需要做的第一件事就是要把这个想法沟通好。当HR负责人跟他的老板沟通完以后，首先会把预算拿到，然后开始执行，把外部的团队请进来。过了一段时间，比如说招聘的职能得到非常好的改善，达到预期的效果，这其实表明当初HR负责人的决策非常正确，应当得到老板和管理层的认可、信任。假设此时老板要把这位HR负责人开除，觉得公司以后人力资源方面的事务由外包公司来处理就够了，HR负责人存在与否都不重要了……如果这样的事情发生了，作为HR负责人他要考虑这家公司是不是他愿意服务的公司。

　　我想说的是，沟通真的非常非常重要。作为HR负责人，在最初一定要和公司高管，特别是老板，进行反复的沟通，为什么你要从外面请一个团队进来做相关的事务。还有一点，以美国的经验，很多有人力资源外包业务的企业都会聘用原来内部的HR人员，在美国80~90%都会发生，可能只是劳动关系转变了，实际做的事情还是一样，只是HRO的公司会聘用HR，继续为原公司工作。

　　《首席人才官》：现在企业在使用HRO时还担心这样的企业并不可靠，这可能和HRO在国内所处的发展阶段有关。在国外这个行业的发展状况如何？

　　莫嘉礼： 和其他所有类型的企业一样，从事HRO和RPO的企业也参差不齐。那些较差的企业，运营时间较短，虽然没有不良记录和历史，但他们也不具有那些成熟企业所具备的行之有效的方法，所以大多数情况反而会给客户带来开销支出上的增长。而成熟优秀的企业已经在这个行业内摸爬滚打很长时间，他们非常清楚自己的运作方式，他们已经掌握怎样融入一个企业的HR部门，并帮助他们的部门简化却能更有效地工作，并帮助除去一些不必要的功能职责，从而使得HR部门重新把注意力聚焦在他们最重要的员工身上。