HR如何在老板与员工之间举“镜子”

薛双倩

洪朝阳：
老板，仔细想一下，真的分三大类：有一类老板特别特别好，认为人力资源非常重要，同时又非常愿意听你的，很尊重你，你做什么他愿意听，他也愿意学，这是比较容易的老板，我也觉得很庆幸，我刚刚接触的几个老板都是这样。另外一种是特别难的老板，他自己认为HR并不重要，经常说：“两条腿的人还不好找吗”，我跟他说这个季度离职率变高了，他说：“我们可以趁机换人，谁走我也不怕”，这时候人力资源工作就比较难，你跟他讲的时候他不听，他既不重视，他又不愿意倾听，因为他认为他自己经验已经很充分了，这时候他的学习能力几乎为零，对我来说，我觉得在这几种经历中，突然转变时候难度最大，由老板全力支持、极端认可突然间变成不重视。中间的我觉得反而是特别需要我们影响力的地方。
刘文忠：

谈到HR人员和老板之间信任和影响问题：第一点，可能你有能力选择老板，但是在某些方面，比如你进一个企业之后，这个老板可能不是你能选择的，这种情况下，很重要的是你怎么适应他，并且影响他，我做过HR，也做过财务，我觉得财务这块老板往往比较信任，老板往往认为人力资源管理谁都能做，HR在企业当中面临很尴尬的地步，如果你是上市公司，他有很严格的财务规则，老板不懂，也没法学，他觉得很深奥，在管人的方面，他觉得自己已经积累了很多经验，这是现实中我们面临的一个问题，再有HR这个领域的发展也是不足的，HR所有理论往往是实践中积累起来的。对HR人员来讲，我个人理解，很大程度上扮演专家角色，老板问你他搞不明白的问题，如果你能对他起参考作用，这时候他对你的认同度会慢慢增加，无论HR人员做到哪个层面上，专业是非常重要的一点，没有专业，说白了，HR交给你做和交给张三做没有太大区别，这就是比较大的问题，对于专业程度的把握一定要有比较多的要求，HR体系非常复杂，包括今天讲的胜任素质模型、领导力模型，背后是非常复杂的一套体系，如何跟企业战略结合，如何跟文化结合，如何测评等等，每一个细节领域都做好，一定能成为这个行业的专家。第二点，敬业问题，任何一个企业老板都喜欢非常敬业的员工，作为HR人员进去以后敬业是非常重要的一点。第三点，高度问题，如果你是定位在战略层面的人才，比如是HR副总，一定要有高度，一定要能在战略层面跟老板对话，你要了解战略，你要吃透业务，在吃透业务基础上要能跳出来，从战略角度提建议。第四点，个人人际理解力、沟通影响问题，还有一个很重要的就是沟通技巧问题，如何适应对方特点，调整你的沟通方式是非常重要的一点。
洪朝阳：
这是职业生涯发展中比较有挑战的事情，我十个老板中曾经有一个老板认为不需要改变，人员离职率很高，他的很多观点对整个团队是非常大的震动，无论管理层还是基层员工，都觉得有这样的老板没法过了，当时第一个想法就是没法跟他一起做，但是又觉得这个风格和你原有机制差别非常大，当时想一定要想办法进行突破，当时觉得很有意思，下了一个很大的决心，作为HR永远可以在危机时候收到很多负面反馈，大家会跟你反映意见，当时我曾经拿一张纸找我的老板，我说作为人力资源，我觉得我有这样的责任一定跟你说真话，我说这个话说起来需要勇气，也许你听起来很不高兴，甚至你可能觉得我不应该告诉你这些信息，但是我真的还要告诉你，而且请你承诺我说了之后你不要问我是谁说的，他说好，你说吧，当时把所有条子都拿出来，今天我还记得，第一个问题是你是不是瞧不起中国人？是不是很快就会高管都换一遍，在这个过程中我发现他不是这个想法，他并不想把公司搞砸了，他说我不是这个意思。在这个过程中，那天我也挺紧张，说完之后我发现最大好处就是他发现了问题的严重性，他说难道这样了吗，我不觉得呀，我觉得都挺好的。我说的只是我听到的，并不能代表全部。后来我们组织他一站一站走，一站一站听，每天晚上跟前线人吃饭，这些孩子什么都说，每一站都收集问题，收集多了之后他会改变他的观点。去不了的地方我们帮他收集，人力资源在下面也听到很多声音，我们每周都给他收集资料，你跟他说的时候很真诚，他就愿意倾听。然后他才开始问你觉得我们应该做什么呢？然后我可以把我的想法告诉他。我觉得最后效果还是挺好的，他并不是真的不想听，只是没有机会听，你真的让他听了之后会有些改变，那时候你再帮他解决最紧急的问题。

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