无级变速的薪酬设计

贾玲

在当前常用的薪酬设计方法中，往往是通过基于对岗位的综合评价，然后在此基础上进行宽带薪酬的设计。宽带薪酬的应用，解决了“同工同酬，但同岗不同薪”的问题，通过与绩效考核结果特别是年终绩效考核结果的相互作用，充分体现了对员工全年工作成果的结果激励，是一种有效的长效激励机制。但是我们也看到，宽带薪酬的应用也带来了一些其他的问题，特别是针对国内当前以国营企业为主体的情况下。

　　问题一：宽带薪酬的应用对绩效考核提出了更高的要求。这要求企业的中层管理者真正在考核中扮演好一个客观、公平、公正的评价者角色，所有的评价结果应是公开的。相应对中层的各方面能力也提出了更高的要求：首先，中层要有规划能力，要能够周全、有效的规划整个部门的工作，既要是在公司总体战略目标下的分解，还要充分结合本部门的职能和人员构成；然后，中层要有组织能力，部门规划确定后，分解为每个月、每周的具体工作，作为中层管理者就要组织本部门的相关人员来完成具体的每项工作，曾经见到许多企业的中层管理者，他是一个实干家，但仅仅是能够让自己最大限度的发挥工作能量，却没有很好的让本部门的所有员工全部行动起来，大家朝着共同的目标努力；还有，中层要有指引能力，在很多企业中，往往一个部门的工作并不是每个员工都能胜任目前的工作，这就需要管理者能够身体力行的教授每一个具体岗位的工作技能，可以说，中层管理者既要能够很好的承担起一个实干者的角色还要担当起一个指导教师的角色，这样才不至于让部门内的一些员工掉队，从而才能创造最大的部门绩效；最后，中层要有评估能力，每到考核周期结束，作为一个管理者就要准确、客观的评价每个下属的工作结果，如果不是对员工的工作很熟悉，不知道具体每个岗位的工作承担状况，不了解每个岗位所需要具备的关键能力和素质就难以准确评价他们。

　　问题二：宽带薪酬给最高决策者提出了更高要求。诚然，宽带薪酬通过这种长效激励机制的设计，让广大员工看到了自己即使没有行政级别的提高，也可以通过自己工作的努力实现在本岗位的薪酬水平的增加。但带来的问题是，每到年底的时候，大家都关注到底是谁能够成为那前10%-20%的幸运儿，这时候就成为各路神仙各显神通的时候了。在当前国有化为主体的特色下，不可避免的大部分企业都存在各种各样的裙带关系、各种各样的关系单位和个人，如果是一个化工企业当地的环保部门给来个电话让管理者如何决策？如果是一个生产企业当地的安全生产管理部门来个电话又该让管理者如何决策？税务局呢？公安局呢？恐怕我们的高层决策者每到年底光应付这些头就大了。

　　问题三：宽带薪酬可能导致员工内部矛盾的产生。宽带薪酬的应用，必然要求把员工进行三六九等的划分，要把最优秀的员工筛选出来。这对于好区分的部门，比如说是销售部门或有明确的工作界定的部门当然好区分，但现实情况往往是许多企业是A/B角的设置，一个部门的工作大家在一起是相互补台，很难分的清到底是谁的功过，如果把职责分的过清，或者与考核进行简单的严格挂钩，就很容易导致有的工作没人做，大家甚至产生有的岗位工作由于个人疏漏没做而幸灾乐祸的结果。有功劳大家都抢，有过错大家都推脱，这样的结果在一些企业中也存在，宽带薪酬的导入对于一些职责界定不是非常清楚的职能部门很可能会造成这种现象的进一步恶化。

　　基于以上原因，结合多年的企业咨询实践经验，在项目的实际运行中，以岗位评价为基础，在薪酬设计中引入了无级变速的概念。通过无级变速的导入能够部门有效的解决以上问题，同时也提出了一些其他的要求。

　　首先来看，薪酬无级变速的定义：无级变速的薪酬设计就是在薪酬设计中以岗位评价的数据为基础，以每个岗位的评价结果作为该岗位的薪酬标准系数或标准值，在此基础上根据固定的考核周期，定期进行无固定数额的围绕标准值上下浮动的薪酬设计方法。无级变速的薪酬表中只有每个岗位的标准薪酬系数或标准值。

　　通过定义我们可以看出，无级变速的薪酬设计由于员工看到的是一张通用的标准化的薪酬表，因而没有固定的每个薪酬级别的不同的薪档，这样解决了每到年底企业管理者的决策困境问题，也最大限度的解决了日常工作中员工的工作配合问题。

　　同时，在无级变速的薪酬设计中，我们还需要关注以下几个问题：一是每个岗位的薪酬波动要建立合理的上下限，不是无限制的上下浮动，个人认为以30%-50%为宜；二是要建立科学、合理的薪酬浮动标准，比如有的企业可以按百分比浮动，有的可以按系数值或薪酬值浮动；三是薪酬浮动要使得岗位与部门的绩效联动起来，甚至可以建立部门总体的浮动标准；四是薪酬浮动的权限尽可能的下放到人力资源部和各下属部门。