你会管理你的老板吗？看看这10个技巧吧

贾玲 · 发表于 2013-1-4 21:35:38

6)不要想当然的认为，他和你知道的一样多，但是假定他能理解；因此要教育他你是专家
你和你的小组所有的时间都花在这个问题上，你们掌握了数据、压力点和杠杆点，而你的上司没有。他没有你知道得那么多。大多数高级管理人员在参与微观决策的时候，是很危险的。因为他们的参照点通常是他们在过去担任低级经理时的情况而不是现在的实际情况！如果你需要他的观点、行动，是因为他的涉及面更广，他对组织内的其他部分之间的相互关系有更好的认识，这时候你有两种选择。
你用大量他不懂的技术吓唬他，希望这些技术术语能将他吓倒，并迫使他同意你的意见。这或许能奏效，但是这也可能成为交流的障碍，从而导致信任的缺乏。
用简化、易于理解的语言，向他提供文章、例子、最佳惯例和小结来教育他，帮他达到一个认识。通过创造共识，你缓解了紧张，创造了信任，从而可能产生更好的决策。

7)授权：不断地测试水深
事先确定授权内容并不是一件简单的事。有些公司喜欢采用类似子公司的原则，而不是授权原则。在子公司原则下，你可以做除了明列禁止的事项以外的所有事项。而在授权原则中，“除了…之外，你不得做任何事”。不论采用的是哪一种原则，对你是否得到了授权总会存在某些疑问。你有两种选择，或者保险起见，不断征求你上司的意见。这可能会导致瘫痪、瓶颈和你本人的前途断送。因为你的上司认为你不能够承担责任。或者你承担了太多责任，做出了决策，而事后发现这并不是该由你决策的事项。有一个“测试水深”的策略，尤其适用于没有先例的事情或领域。

8)不要承诺你无法兑现的事情，并避免意外：信任最重要！
信任并不是一夜之间建立的，取决于对方的可预见性：他的言行、他是否履行他的承诺。同样，如果你的上司经常改变主意或者前后说法不一致，你也不可能完全相信他。你也希望自己不要被别人认为不可靠，自己答应的事却没做到，或者冷不防地给他带来坏消息。不要承诺你不能够完成的日期。如果你认为对你的要求太多，那么坐下来重新讨论优先顺序，而不是使自己成为瓶颈。让你的上司参与其中，这样就可以形成一个共同的优先考虑，并能够避免不良的意外。如果你的工作是负责一个特定的领域，那么你也要负责坏的结果，并加以改善。让你的上司参与风险的讨论和评估，并就关键指标达成一致，这样你和他都不会感到意外。例如，虽然销售额不是一个好的指标，但未来订货或订单可能是好指标。存在银行里的现金额不是好指标，但提前三个月的现金流量可能是好指标。
9)管理文化方面的差异
有时在imd中，我们使用一种叫权力图的问卷，以帮助参与者确定他们自己的文化（即他们推崇的价值观，这种价值观决定了他们的特定行为），并确定其他管理人员的情况，并讨论在团队中进行交流和领导的作用。简而言之，我们的调查确定了四种模型：
喜欢“控制事情”并引进流程、重视“现在”的人
关注员工并重视对人的影响的人
关注事情结果并从关键行动开始的人
关注创意、建立概念性框架的人
当然，在管理上司时，你应当知道他的个人取向，以及你个人的偏向。如果你是程序导向型，你提出问题的时候会非常系统有序，列出正反两方面的观点，以及按时间顺序排列的各项任务等等。而如果你的上司是行动型，他可能会感到厌倦。因此，在这种情况下，进行概要总结，强调关键行动和结果会是一个有用的着眼点。

10)不要疏于文件记录，它会降低信任
如果你假设上司会检查你所写的和所说的并进行更正，那么我们就可能会在起稿时懒散起来。表格没有完成、文本没有校对、我们要去的地方没有事先考察、拼写没有检查、信息缺失……由于你没有对列举的事实、论据、备忘录、辅助文件、拼写等作最后的检查，你肯定需要作些改动，更正错误。不久，上司会要求你提供更多的事实和数据，你会看到更多的修改。而不久，你所拥有的授权就会消失。
结论：上司和下属之间要能更好地开展工作，并不仅仅在于领导的问题，它还涉及到对上司的“管理”，应该触发双方做出更佳的表现、更快的决策和取得更多的成就。（作者：亚奎斯.哈罗维兹教授，瑞士IMD工商学院服务策略、市场学、管理学教授）
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