留人功夫在平时

张玮

“选对人，育成人，用好人，留住人”短短的12个字，不知道凝聚了企业老板多少的心血，蘊含了人力资源部多少个不眠之夜！要知道，从茫茫人海中寻寻觅觅，百里挑一才选出那最合适的人员是多么的不易；从新员工入职时的企业文化同化培训，到岗位职责范围内的各项工作任务所必须的相关知识与技能的培训、在职辅导、工作历练……点点滴滴，渗透着管理者的多少操劳；给予员工适合其特长与职业兴趣的工作，帮助员工设定工作目标，规划工作计划，界定要达成的工作标准，设计工作结果对应的考核、评价、奖惩方式……为了使员工能各司其职，体现出每个岗位所应体现的价值，企业在用人方面真可谓是呕心沥血，费尽心机！而企业最怕的，就是员工一旦羽翼丰满，修炼成人，得道成仙，就展翅他飞；远走高飞倒也罢了，倘若是被高薪诱至对手旗下，公然与老东家唱起对台戏，那可就非同一般之举了。不过既然“背信弃义”一词已在当代职场辞海里消失，那这种跳槽也只能算是“良禽择木而栖”了！果真到这份上，企业就只有大口吐血的份了！

企业若经常遭遇这种令其“吐血”的事情，必将大伤元气。别说是基业长青，百年企业，恐怕连三年、五年的，也撑不过去。连古人都知道“得人才者得天下”，何况是当今竞争如此激烈的社会呢。所以企业不仅要千方百计吸引到外部优秀的人才，更要百计千方地留住内部现有人才，尤其是企业的核心管理人员，核心技术人员，出色的销售经理，以及在各岗位上兢兢业业、尽职尽责的优秀员工。

   然而越是有能力的人，越是面临着外界更多的诱惑，越是有资本跳来跳去，选择他要栖息的“良木”。这就好比那娶了美女为妻的先生，在享受比他人更多的幸福感与自豪感的同时，也比他人多了一份危机感。留住人才，其实也与留住美妻一样，决不能在门口设一卫士，横刀立马，横眉冷目：想走？我这里压着你的毕业证、户口本呢，我那边还有高额的违约金要你支付呢！我拒不签字看你怎么走，到了我这地盘上，你是来得去不得了！这硬的一套，早就过时了，新的《劳动合同法》更加明确了偏重保护劳动者的态度，只要履行了正常的手续，没什么违法乱纪的小辫子抓在企业手里，员工的去与留是有很大的自由度的。这硬招不仅不灵，而且弄不好企业还要被诉之法庭。企业留人，就只有下软功夫，规范内部管理，尤其是提高各级主管的职业素养与管理水平，以“润物细无声”的方式把留人的功夫下在平时，让人才心甘情愿、死心塌地安心工作，达到“不用守门胜似守门”的无为而治的境界，才是留人的最高境界。

重视潜文化的作用

“昔者先君灵王好小腰，楚士约食，冯而能立，式而能起。食之可欲，忍而不入；死之可恶，然而不避”。这段话说得是从前楚灵王喜欢腰身纤细的人，不仅后宫佳丽“多有饿死”者，就连朝中士大夫们，为了细腰，大家也都节食减肥，饿得头昏眼花，站都站不起来。坐在席子上的人要站起来，非要扶着墙壁不可，坐在马车上的人要站起来，一定要借力于车轼。谁都想吃美好的食物，但人们都忍住了不吃，为了腰身纤细，即使饿死了也心甘情愿。

“好细腰需要理由么？”楚王对前来问询的记事官说，“寡人就是理由”。在一个组织里，企业文化是公司贴在墙上、写在员工手册中、月月讲，年年念，在公司大肆宣扬的显文化。但正如好习惯不易养成，而坏习惯却不养即成一样，企业大力提倡的显文化，未必能够深入人心；反而是由主管的个人喜好为主流形成的潜文化，更容易引导人们纷纷追随与效仿。正如古人早就发现的一样，“上有所好，下必甚之。”作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的老板、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，阳奉阴违，投机取巧；或者脱离你的企业、组织而投奔他处。

所以，作为每日与员工密切相处的管理者们，一定要建立自己正确的、明确的、最重要的是符合企业、组织根本利益与价值理念的价值标准，并通过奖罚手段等具体实施措施明白无误地表现出来，使公司的主流文化理念得到有效的统一，只有这样才不致于使员工茫茫然无所适从，才不致于使志士寒心，壮士扼腕。

  主管的即时激励

美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”。这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。

行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这们做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出姿态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可以信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。

但是并非所有的主管都重视或擅长于对员工的认可与肯定。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其完成某项工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。

“每当我做对了什么事，我通常听不到任何声音；可一旦我做错了什么事，马上就能感受到来自各方的批评与指责。”这是多数员工常有的一种心声。主管总是倾向于认为做对了某事是员工应该的、份内的事情，而出错却是不应该的；同时，许多主管并不习惯于当面去表扬下属。对于他们来说，当面表扬与肯定他人，有时甚至于比批评他人更难于出口。而员工如果长时间得不到正面的反馈，得不到主管的认可，就难免会失去工作的激情，失去工作的核心动力源。

对于有着突出贡献的员工，企业不仅想要留住其人，更想留住其心。而影响员工能否持久、积极工作的主要因素有很多，诸如工作性质、领导行为、文化氛围、个人发展、人际关系、薪酬福利、工作环境等多种因素。企业只有规范内部管理水平，提高人员的整体素质，构建以能力、业绩为导向的业绩管理体系，在组织内创造和谐、积极、向上的文化氛围，使员工时时感受到公司对自己公平、公正、客观的关注与关爱，才能够激发员工敬业爱岗、主动工作的热情，以及以司为家的企业情怀。

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