HRD必修课13：为何绩效管理不能落地？大锅饭？

秦辉

根据我的经验，根本问题在于，HR在推行绩效管理时，往往着眼于处理绩效管理本身的问题，忽略了绩效管理以外的问题。在上篇我們談了绩效管理以外的问题，主要来自“组织设计”，本篇继续为各位分享绩效管理本身的问题。
绩效管理流于形式、换个方法吃大锅饭，可能由多种原因所构成，以下为各位介绍：
误区1：专业经理人误解与误用绩效管理的目的：
将绩效管理等同于绩效考核，或是将将绩效管理视为调薪与奖金分配的工具
正确理念：绩效管理是持续性的双向沟通与承诺系统化工具，目的是事中管理，用来提升员工绩效。因为我们无法改变结果，只能改变导致事后结果的员工事中行为。
误区2：专业经理人认为绩效管理是HR部门的工作，是自己日常工作的负担
经理人虽然认同绩效管理的重要，但却不愿意投注心力与精神，或缺乏相关的管理技能来执行与落实。
正确理念：HR部门是绩效管理制度的设计者，以确保专业与一致性，同时辅导组织内所有专业经理人有能力执行绩效管理制度。落实绩效管理制度是专业经理人的基本职责！
误区3：HR仅视绩效管理为单一工具，与其它人力资源管理模块没有挂钩
正确理念：绩效管理必须与岗位职责与权限、计划性人才力调整、培训需求、年度调薪、浮动薪资与奖金、晋升、接班人计划、快速精英养成计划、人才力素质模型...等等HR模块有效挂钩（另须跟HR以外的模块挂钩：财务预算管理）
误区4：绩效管理从起点（绩效目标设定）即发生错误
绩效目标没有紧跟战略规划，或是公司根本没有进行战略规划，个人绩效目标的达成与组织的成败无关
正确理念：战略规划就是绩效管理的起点，HR必须辅佐CEO建立战略规划流程，让战略目标成为绩效目标的设定源头


误区5：专业经理人几乎把所有的精力花在绩效目标的讨价还价上，然后等待秋后算帐
正确理念：『员工只会做你检查的事情,而不是做你期望的事情。』专业经理人对于下属绩效的达成情况、过程、调整、辅导、提升.....，必须计划性的追根究底。
误区6：误用“强迫分布”与“强迫差额”
管理者用“强迫分布”与“强迫差额”来分高低，其实是担心自己无法进行有效的绩效管理，把自己的不安，转嫁、强加在员工的心理压力上。此举必然破坏了自己的领导力、团队间信任，直接违背了绩效管理的本意！
误区7：无法区分主管与其部署的的绩效(上下吃大锅饭)
大锅饭现象存在上司与下属之间的问题，远比存在同僚之间，要严重多了。
我们常见企业的绩效管理，无法区分主管与其部署的的绩效。到底谁为企业贡献的多，说不清楚！举例如下：
常见误区：无法分辨全公司完成了80亿业绩，到底是谁的功劳？
高阶主管KPI：营业目标80亿
中阶主管KPI：承接上司目标，完成共80亿
基层主管KPI：承接上司目标，完成共80亿
正确做法：有效区分主管个人贡献的A绩效与下属贡献的B绩效
高阶主管KPI：战略联盟进入通讯市场，使公司三年后通讯产品营收占20%
中阶主管KPI：开发新客户，今年每个新客户达成5亿的营业目标
基层主管KPI：提升旧客户销量5%，完80亿营业额


在企业组织里职等越高的主管，其A绩效佔总成绩比率应该越大，国外企业的CEO其A绩效可达90%以上。A绩效与B绩效请看《HRD必修课4：“A+ABC绩效管理”理念与绩效来源》

王敏媛