招聘与配置

喜乐

案例：

A公司是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，良友公司只得重新招募营业人员。

三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；于是在不得已的情况下，企业只好再招募马姓营业员。再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，成本倍增，李总经理无可奈何。

又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原来是嫌两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也没通知，也不办理移交。
其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。
今年五月间，A公司又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击。

今年后半，A公司发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。

策划要求：
1.A公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？并请你提出解决的方法。
2.A公司请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段)，策划留才的措施。

喜乐

HW  8月15日 14:35
这里营业人员经常离职的原因，在于公司没有能够清晰的向申请人传达公司对于这份工作的期望以及所需要承担的责任，导致入职以后工作不能胜任和不能为自己从事的工作正确估值。
另外，绩效管理要求组织对员工的绩效有明确的判断，更要判断导致员工绩效问题的原因，如果员工的绩效问题是因为不能胜任工作造成的，即使通过工作轮换，培训等依然无法胜任的时候，解除劳动合应该是对双方都是一种明智的选择。在工作分析和绩效管理的基础上，不适合组织要求的员工向外流动自然成了一种例行行为。总而言之，解聘应该是一种组织例行的行为，是动态组织流程优化的结果，而不是触发点，等到组织积重难返的时候才去解聘的做法，对两者都是伤害。
公司在通过人力资源规划确定出关键的工作需求后，就可以开始进行人员招聘，一个运作良好的公司需要合格的员工。员工聘用过程就是一个为公司招募人员进行工作的过程，包括人员招募和选择两个过程。
在这里，公司必须通过一些评估测试来挑选出最能胜任的员工，在此过程中，公司必须向申请人传达公司的文化，工作期望，以便申请人进行决策。  
培训不仅仅是公司为实现目标而去增强员工个人能力所作出的努力。也是让他们适应公司的一种方式。通过培训可以让他们感受到他们是团队中的一员，重点是要让他们适应的公司的规章制度，熟悉公司，部门及小组的工作目标。

博朗森思钱世萍:8月16日 9:31
在招聘过程中，必须注意将公司的具体情况说明，不能把公司优于同行业或本地区其他公司的方面说得无与伦比，而将公司不如其他公司的方面淡化，甚至漠视，造成求职者的心理预期过高，而在实际工作过程中发现的又基本是属于公司有所缺失的方面，求职者会产生巨大的心理落差，离职也就会成为必然。

宝硕|卢桂臣 8月16日 16:35
1、对现有营业人员进行满意度调查，对已离职人员进行电话回访，了解具体离职原因，依据离职原因有的放矢的制定整改措施。依据题干给出：针对周姓营业员，其原因应该是不适合做营业员，不能承受压力，无法开拓市场.江姓和马姓可能是感到工资与付出不对等，不公平，只能从付出和离职上找公平.依据以上原因，可以采取如下措施应对：
1）  做好营业员的胜任力模型，招聘时招对人；
2）  做好营业员的薪酬制度和绩效考核，给营业员公平的待遇。
2、企业留才是个整体概念，需要从系统上做好工作，包括招聘系统，薪酬系统，考核系统，自身文化等

可以采取如下措施：
1）  制定营业员合理的薪酬，进行薪酬调查，采取有激励性的薪酬制度
2）  加强考核，多劳多得，带动团队
3）  强化招聘系统的建设，把好人员引入这道关，可以外包专业人力资源公司。
4）  加起自身人力资源建设，在成长到阶段，应该加强培训，沟通、考核、文化、职业规划建设
5）  在饱和阶段和衰落阶段应该加强人力资源规划建设，保证公司的正常流动和补充，满足生产经营的需要

思科|胡巍然 8月17日 0:09
因中小企业人员发展上升的空间较为狭窄，传统的正确雇佣，保留人才，发展人才所延续出来的人力资源管理体系不能有效实施，事实上很多的中小企业将大部分资源用于业务发展方面，对于整体的人力资源管理目标并没有太多投入。
对于案例中的企业，员工的心态莫过于这不是一张长期饭票没有归属感，而企业仅仅是将这个职位当成一个职位，而不是公司长期的“合伙人”。
从人性的角度来说，人是无法管理的，每个人都希望得到尊重而不是管理，对于那些更是拥有自我实现倾向的人来说，更加觉得提供平台给他们发挥比什么都重要；
案例中的空缺建议雇佣拥有自我实现倾向的人员，条件允许的话，公司可以承诺在业务达到期望的情况下将其纳入接替人计划作为公司未来领导人来培养，作为一个长期激励的长期饭票.

喜乐

参考答案：

1.原因：营业人员离职可能是由于下述原因所致：
（1）未能找寻到适才适所的人
在一般人心目中，业务工作层次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。
（2）员工未能得到适当的指导
当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业智能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上课所无法习的，故问题仍旧无法迎刃而解。
（3）其它原因
公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。
2.解决方法
（1）用人适才适所
在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特质的能力，这可借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确认。
（2）适时给员工适当的指导
对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，瞭解问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。
（3）主动关心员工，经常沟通。
主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。
3.依该公司员工服务期间不同的留才措施
一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。
（1）引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的引入时期。这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽”。
（2）成长阶段。在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。
（3）饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。
（4）衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。