不容忽视的新老员工“平衡”

谢雯

来源：《人力资源管理》杂志

      当企业处于高速成长期，往往会伴随着大量的人员招聘活动，在这一过程中，新员工与老员工经常会因责权利等因素产生诸多的不平衡感，这种不平衡感如果不善加处理，便会打击员工工作热情，影响工作的衔接配合，甚至加剧团队的不稳定，从而影响公司的业绩和竞争力。这种情况在一些发展历史较短的企业中尤为常见，这样的企业人才积累少，底子薄，在用人上经常捉襟见肘，所以在用人上易犯急性病，希望人才招之即来，来之能战。但事实上，绝大多数人进入一个新公司，都必须先适应新环境，适应期短则三五天，长者达数月之久。在适应过程中，如果老板及人力资源管理者处理不好新老员工之间的平衡，不但新来人才难以发挥作用，无所适从，造成再次流失。而且老员工工作积极性也会因此受打击，消极怠工甚至离职。
      如何调节新老员工之间的平衡便成为了企业人力资源管理中的一个突出课题。要搞好新老员工平衡，一是新老员工定位的平衡，二是新老员工薪酬的平衡，三是新老员工间用人的平衡。凡忽略这三个平衡者，轻者使员工队伍矛盾重重，使新老人员难以配合共事，重则使员工大量流失，伤及企业根本。笔者就从多年的管理实践经验分析一下如何处理这些平衡问题。
一、 尊老爱新，防止定位间的不平衡
      在企业中，新进员工往往由于对公司环境和资源地图不熟悉，要迅速发挥作用比较难。在工作中发挥主要作用的仍然是老员工。然而有些老板却经常厚此薄彼，总是对老员工吹毛求疵（经常对现有员工不满意才招人），而对新员工却垂爱有加，言听计从。这种情况下老员工心里难免犯酸，便不会心甘情愿地对新员工进行支持和配合。对于新员工来讲，因为对公司情况还不熟悉，不了解公司资源地图，短期内还难有作为；但由于受到老板重视，又急于表现，就容易把原公司的做法生搬硬套了过来，这样往往会水土不服，引起老员工的反感。对于老员工来讲，看到新人对情况不了解，却经常指手划脚，自然产生抵触情绪，于是工作上明里不配合，暗里使绊子，反过来又加重了新员工顺利适应环境的难度。所以要想使新来人员尽快适应新环境、新岗位，首先必须处理好分工上的问题。
要做好分工，需要做到三点：
1.对新员工定好位。
      新人来公司，千万不能犯急性病，期望他是药王医圣，能够药到病除，妙手回春。他只是你聘请回来的未经检验的干部（或员工），不管你打算未来如何重用他，都要把他看作新人，设置合理的试用期，进行必要的锻炼和培养。同时，要对其要有一个合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更为重要的是应该为其明确试用期内应该达成的目标，也使新进员工对自己的有一个明确的定位及合理预期，太高，容易发飘，引起老员工的反感。定位低了也不行，容易让新员工感觉受到轻视，无足轻重，无人搭理，工作无所适从，同样也会延长适应期，不便于新进人员积极性的发挥，甚至造成在试用期内的再次流失，现在许多企业感觉到招不到合适的人，其实在许多情况下是招来的人没有经过恰当的‘检验’便轻易流失了。因此，必须通过对新员工准确定位，合理设置恰当目标，让新员工参与到具体工作中，才能获得老员工的理解、支持和配合，使得新员工顺利度过适应期，沉淀下来并成公司的中坚力量。
2.搞好传帮带。
      任何一个新人进入公司，没有老同志的帮助，是很难以最快速度适应公司环境的，尤其是在一些具有“外来和尚好念经”文化的公司，老同志经常会被感觉到受轻视，这也容易出现两个极端，要么失去信心，对新来人员盲目崇拜；要么蔑视新员工，工作不配合、不支持。无论哪种情况，新员工都难以很快适应工作，难以在公司真正扎下根。所以老板的态度经常间接决定老员工对新员工的态度，如果老板“喜新厌旧”，老员工肯定不服气，也不会真心实意帮助和指导新人。爱他就要培养他、锻炼他，对于新人，不管对其有多高期望，也要给他予合理适应期，适应期不单单是试用，更多地是培养，通过机制安排老人对新人进行传帮带，使其熟悉企业的资源地图，了解企业文化，熟悉工作方式等，尽快进入工作状态。保障老人愿意带新人的机制，就是要老板不单爱护新人，更要尊重老人，肯定他们的价值，补偿他们的付出，倡导新员工谦虚谨慎、尊重老人。日本一些企业在新员工入职时会搞一个新员工给老员工擦鞋的仪式，大概就有这样的意思。受到老板重视和新员工尊重的老员工才会立足公司大局，真心实意帮助新员工，发挥传帮带作用，促进新员工对角色的适应。
3.做好宣传教育。
      企业要不断发展壮大，就需要人员补充。从公司整体利益讲，公司与员工、员工与员工之间利益是一致的，谁都希望自己所在的企业不断发展壮大，但就企业中的个体而言，则经常存在竞争关系。员工之间没有竞争，会缺乏活力如死水一滩，但竞争太激烈则不利于沟通和配合，所以员工之间既有合作又有竞争，但合作是主导。企业一定要通过培训和文化宣导，把这种理念让员工知晓、理解，并实践——企业发展是大局，培养新人是大局，老员工必须承担培养新人的责任和义务！唯其如此，企业中优秀的文化，优秀的管理理念，独特的经验和技能才能代代相传，不断升华，不断发挥光大。如果爱新带新形成文化，老人对新人自然会尽心尽责，耐心辅导。
二、 分步调整，消除新老员工薪酬间的不平衡
      相对于定位的平衡，新老员工之间的薪酬不平衡问题往往更为突出。招聘人员往往参照的是外部公平，即要符合岗位的市场价。而对于公司内部老员工，往往更关注内部公平而忽略外部公平。当新员工进来后，就会出现新老员工间同工不同筹的问题。在大型国企的总部，一般情况下，老员工要比新员工的收入高出一大截；而在民营企业内，情况则恰恰相反，新员工薪酬往往要比老员工高出许多，干同样的活，老员工要比新员工熟练的多，短期内也是公司绩效的主要贡献者，如果老员工薪酬还不如新员工，轻则工作积极性会受到打击，消极怠工，不愿帮助、配合支持新员工工作。重则会觉得公司不重视老人，没有发展空间而负气离开（谨记：流失有经验的老员工是公司莫大的损失）。新员工因得不到老员工的配合与支持，也难有好的绩效表现，最终还是无所适从，尴尬离开。所以，对于薪酬的不平衡若等闲视之，就会出现上述两个不满意的结果。
      对于薪酬的不平衡，解决起来会麻烦一些，往往无法一躇而就。如果公司薪酬水平与市场薪酬水平大致差不多，问题会简单一些，在公司业务增长和财务状况良好的情况下，可以一步到位，通过一次薪酬调整弥合与市场薪酬之间的差距，消除因内部与外部薪酬、新人与老人薪酬不平衡产生的矛盾。如果内部薪酬水平与市场薪酬水平相差太多，处理起来就困难得多，如果参照外部薪酬提高内部薪酬水平，则公司短期内人工成本会大幅攀升，同时也不符合激励循序渐进的原则。如果不做调整，薪酬不平衡将会加剧，最终陷公司于危境，影响公司绩效和持久竞争力。
对于新老员工间薪酬的不平衡，解决方法也大致分三步：
      第一步，通过薪酬结构再设计和岗位名称的区别，建立起新老员工间的有效隔离墙，使得新老员工间不容易进行直接比较，岗位不同，身份不同，薪酬差别矛盾也就显得不那么突出了。但这往往是暂时的，员工都不傻。
      第二步，进行必要的宣传，要告诉老员工：新员工是公司的未来希望，是为公司长远发展所做的人才储备，为了吸引足够的，合适的新员工，公司付出额外成本是必须的，而且这也是暂时的不平衡，公司已经着手解决。让老员工理解公司？境，合理看待这种不公，期待公司尽快解决。
      第二步，建立分阶段的薪酬调整计划，逐渐弥合与市场薪酬间的差距。一般情况下，一个公司不可能长时间的与外部市场的薪酬水平保持不平衡，否则便无法吸引人才和留住骨干。若企业公务已经进入衰退期任由该业务板块自然收缩，公司薪酬向市场薪酬看齐是必须要走的路，人力资源必须编制一个薪酬调整计划，根据与市场薪酬水平之间的差距及市场薪酬的自然增长率，结合公司效益增长情况，通过两三年的调薪计划，使公司整体薪酬水平追上市场薪酬水平。
三、 老新结合，重视新老员工发展的不平衡
      有些民营企业中，老板往往喜欢用新招来的人员，对于有限的高级岗位，往往喜欢给予外来和尚，总以为旧不如新。其实，若非新人经验丰富，能力超强，通过杀伐决断的手腕迅速站稳脚跟，高高在上是非常危险的。新人犹如墙头之草，头重脚轻根底浅，若无超强人际能力，得不到老人支持，常常会在错纵复杂的人际关系中郁闷，在迷宫一样的资源地图中不知所措。无人配合，没有资源，任你高高在上也难有作为。更为严重的是，由于新人不能顺利适应公司环境，要么羞愧离开要么被更新的新人替代，新员工又被老员工化，于是就形成管理干部换了一茬又一茬，却感觉一茬不如一茬，而且管理干部的更频繁更换往往伴随着管理思路的频繁变化，这也将给员工队伍造成很大冲击，造成队伍不稳，人心涣散。
      实际上成熟企业人才的培养大都是以内部培养为主，外部培养为辅，尤其是中高管理岗位。靠挖角挖来的员工，你今天能挖来，竞争对手明天也同样会轻易将他挖走，缺乏对组织文化上的认同熏陶，担任高位是比较危险的。对老人而言，若老板总是“喜新厌旧”，则会挫伤一大批老员工的积极性，使他们看不到在企业中的成长空间而骑驴找马，最终使企业人心不稳，缺乏归宿感，使企业丧失凝聚力、竞争力！
      更稳健的做法是把关键岗位更多地留给企业内部人员，使得那些安心于公司发展的干部能看到自己发展的空间，看到成长的希望，愿意与公司一起成长，从而能持久留在企业中发展，将不断积累的资源和经验继续贡献给企业的创造价值。对于拟重用的新人，则可通过全方位的检验，再授予实职给予重用。新老结合，两相得宜。总之，中高级管理者，用好老人，才能更好地传承文化，凝聚人心，使得企业稳健发展。

金色的骷髅

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