不定的机遇，反思的头脑

贾玲

虽然从来没有一个标准答案可以帮助企业领导人先知先觉地识别、发现环境突变因素，恰当地估算它的威力，并做出合意的反应，但我们仍能找到企业面临突变时的关键障碍——领导者本人和组织群体的心智模式（mindsets）。 　　对自我的了解和重构 　　领导者需要一种大道化简的“愚蠢术”，一是跨界学习；其次，也许自我强制才是有效的。 　　中国社会“最后一个大儒”梁漱溟先生说过：“人类不是渺小，是悲惨；悲惨在于受制于他自己。深深地进入了解自己，而对自己有办法，才得避免和超出不智与下等。这是最渊深的学问，最高明最伟大的能力和本领。” 　　组织决策学说的巨擘詹姆斯·马奇早就指出：人们的决策一般遵循两种逻辑，一是因果逻辑，根据对结果的预期来“下 注”；一是相宜逻辑，依据决策者身份或者自我判断来取舍和行动。比如，堂吉诃德为后人取笑，正是因为他以不合时宜的骑士身份来行动；“蠢猪式的仁义道德”的宋襄公，则是因其自目为延续殷商血脉的贵胄。 　　领导权威的合法性，在很大程度上建立在“持续地做正确的事情”，基于环境发扬“大树般的精神”：既有根基，又能够自由地随风飘扬。在一个破坏性因素涌现的情境下，敏感地捕捉客户需求、正确判断嬗变的制度环境和技术环境、组织能力升级固然重要，领导者自身身份和组织身份的重构尤为重要，因为后者是前者的源起和约束。 　　然而，企业领导人的自我重构面临诸多挑战：一、沉溺于昨日的辉煌，并以粉饰性的外在来装点自我——阔大无比的办公室、奢华的私人飞机等；二、盲目扩大规模，刻意制造销售神话；三、片面思考，强调局部性经验主义的神秘，偏隅于自以为是的行业新盈利点上。而组织身份的重构有个颇为经典的“办公楼定律”——著名作家诺斯科特·帕金森在研究了大量有关企业领导人的历史资料后断言，某个组织的办公大楼设计得越完美，装潢得越豪华，该组织解体的日子就越近。 　　反思必须作为一种习惯，一种生活方式。实际上，历史感、系统观、辩证法、超越自我等越来越成为领导人的必修课：对历史规律的习得、对社会发展中体制因素的变迁、对自身心理的洞察、对能力组合的敏感、对过去不相干经验的遗忘等。在这里，还是马奇，他的办法有时很常识，但很实用：他说，领导者需要一种大道化简的“愚蠢术”，一是跨界学习，跳出惯常的圈子，从别的领域借鉴想法，然后加以改装。另外，对于企业的最高领袖来说，也许自我强制才是有效的，比如，领导者或许应该强迫自己每个月召开一个“稀奇古怪会议”，让同事或者外边的人，即使是骗子也无所谓，讲一讲组织正专注的事务以外的东西。 　　对深层假设的警觉 　　差异往往是创新和灵感的来源，而非错误和不忠，它只是“不同”。 　　当拐点来临时，企业领导人要对组织发展阶段进行再定位、再思考和再谋划。按照企业生命周期理论，创业家出身的领导人在规模小、经营环境单一或者利益相关者冲突程度不高的情况下所形成的深层假设，随着企业的发展、规模的扩大、利益相关者的增多，会产生悄然变化。不同利益相关者有不同的利益诉求、程序安排、对信任有不一样的解读。不同利益方冲突的剧烈程度、是否习惯性地相信阴谋论、制度环境的复杂性和碎片化，都极大地挑战着企业家的深层假设。这时候，领导人遗忘过去不相干经验的能力，创业家突破自己情感主导和单一因果链主导的心智模式，尤其重要。最近的雷士照明事件，彰显了从依靠个人英雄胆识、“兄弟间”情感、家人不计得失的配合，要转变为规则、程序、信息披露、契约精神的困难。 　　对于企业拐点处的敏感，以及处理拐点过程的能力和企业家长期的反思能力和习惯有关。它要求企业领导人善于解读历史、善于判断不同阶段、不同利益相关方之间力量的此消彼长、善于将自身的经验和其他的经验进行连接、整合和重构，是心胸、能力、智慧，也是胆识。 　　加拿大管理学者亨利·明茨伯格倒是提了不少好建议。在他看来，企业领导人的学习应集中在自身心智模式的修炼上，包含五个方面： 　　反思 包括自我的扬弃和超越，向历史、文化、宗教、政治不同领域的学习，对经验的重构、联系和重视等。 　　分析 敦促企业领导人要善于从不同视角看待问题，要学习整合和系统思维。 　　练达 只有站在和自己完全不同的角度，有的时候才能更好地洞察自身。彼岸的不同有助于我们了解自身。差异往往是创新和灵感的来源，而非错误和不忠，它只是“不同”。 　　合作 组织内不同利益诉求者如何分工、行动、分配结果、分担风险、分享信息？不仅要考虑正式组织结构中的合作，还要对非正式合作给予高度重视。 　　变革 企业组织永恒的话题，变革的目标、变革的内容、路径机制等通过学习则是能够被管理的。 　　在五个心智模式修炼和升级的过程中，最重要的因素是管理者要将自身的经验作为宝贵财富，有意识地进行反思、整理、扬弃、重构以及联系。

贾玲

维护意义，又敢于修改意义

　　“那些既不能尊重符号又不能自由修改符号的社会（组织），最终肯定会腐 败。”

　　企业文化本质上是管理当 局的意义系统，是对企业中关键问题给出的参考性答案。因此，管理者的职责之一在于建构组织的意义系统并加以恰当的传播和固化，帮助组织成员找到工作的意义、合作的价值以及组织方式背后的逻辑。企业领导人在建构组织层面的文化和意义系统时，要大量依赖符号（symbols），如仪式、故事、诗歌、口号、色彩、典型事件、奖惩标准、英雄人物等。然而正如英国著名哲学家怀特海所言：“维护符号，其次是不要畏惧修改。那些既不能尊重符号又不能自由修改符号的社会（组织），最终肯定会腐 败，或由于无政府的状态，或由于生命遭逢无用的阴影的窒息而慢慢地萎缩。”

　　在中国企业界有一个现象即“企业文化就是老板文化”。这一方面折射出英雄式领导者（英雄）在建构意义时不可替代的作用；另一方面也透露了组织命运和符号系统与个体的个性、偏好联系过于密切的危险。克里斯滕森在分析“创新者的窘境”时，就特别注意到中层经理在信息汇报中的过滤作用，他引用切斯特·巴纳德的话说，“具有重大意义的不是高层的决定，而是机构内非高层员工做出的决定”。因为权力和意义只有被接受的时候才能形成权威和影响力。在一个开放的、变化的、互联网化的、顾客需求主导的社会中，企业意义系统的构建不仅是老板个人的事情，更是与这个组织整体如何适应环境的其他影响因素有关。

　　除此以外，组织的意义系统甚至与其产品形态以及被消费者接受程度有关，索尼和诺基亚均如此。比如，诺基亚根深蒂固的功能机情结，并由此形成了文化和特有的符号系统。智能机时代来临的时候，其管理者缺乏“自由修改符号”的意识和能力，业绩受到极其严峻的冲击，即使亡羊补牢，功能机的印记还是很重。

　　面对高度不确定的环境，企业领导人要装备好自己，从反思心态、价值源头、意义建构三个方面进行修炼、警醒和建设，才能形成柔性组织所需要的组织能力，才能真正让企业成为德鲁克所说的“帮助员工成就、获得效率效能和实现公义的社会公器”。