下一站，战略型HR管理

贾玲

下一站，战略型HR管理

　经过漫长的金融危机的严冬，中国企业终于又迎来了春天。2009年，在人力资源管理上，除了少部分企业在扩大招聘，为未来储备人才外，很多企业实行了冻薪、降薪，甚至裁员等特殊措施。HR们一路有惊有险地走到今天，面对大好春光，是不是终于可以松一口气了？ 然而，危险的警报并没有解除。企业仍然需要面对来自于招聘及留人等方面的压力。甚至由于过去一年的特殊环境，这些压力显得比往常更重一些。

超过一半CEO认为人力资源部缺乏业务敏感性

2009年，在全球范围内针对数百家跨国企业进行了一项调查，这些企业的CEO们都认为制约企业发展的是人才，而不一定是战略。但是其中大部分人认为人力资源部并不能满足他们的需求，超过一半的CEO认为人力资源部缺乏业务敏感性，根本就没有站在公司业务发展的角度去考虑问题.

而事实上，在金融危机的情况下，更要求人力资源部门成为企业的战略合作伙伴，实现战略性人力资源管理。因为金融危机具有很大的不确定性，很难预测明年甚至是下一个月的经济的走向。特别是一些跨国企业，总部的要求可能会经常变动。这对HR来说是一个最大的挑战，这就要求人力资源部门具有足够的业务敏感性，制定灵活的人力资源战略。

人力资源部的“四个学习”

　　这样的转变如何才能实现呢？人力资源部要实现四个学习。

　　首先要向企业里的研发部门学习，变成一个人才研发机构，根据市场数据及企业本身的情况，研发并构建一个预测模型。这个模型要能反映企业在业务发展的不同阶段采用什么样的人力资源管理架构，不同的管理层面下需要什么样的员工，在什么时期需要准备什么样的人才。这需要HR经常与业务部门，甚至与CEO沟通，以了解未来公司的业务发展方向。

另外，人力资源部还需要变**才的引擎，这要求HR向企业的供应链部门学习，研究如何实现无缝的人才供应。知道现在业务处于一个什么样的发展阶段，在这个阶段下企业需要什么样的人才，这些人才需要具备什么样的核心能力。然后再去看市场上有哪些类型的人是具备这种能力的。而不至于出现一个核心人员的离职，为了救急，需要花高几倍的价格到市场上去挖一个人来代替。

　　同时，HR还需要向企业的marketing部门学习。marketing的同事更多的是向企业外部的客户传导公司的企业文化，而HR应该将企业内部的员工当成是客户，通过各种方式让其认可公司的文化，以达到整个公司的思维一致，这样才可能锻造一个高绩效的团队。具体到金融危机期间，HR必须及时进行上下沟通，让员工知道公司管理层在思考什么，让信息快速上下传递，以避免种种误解。在经济回暖期，HR则需要向员工传递信心。

实施弹性薪酬福利体制

虽然人才又重新回到市场上流动，招聘似乎不再是一件难事，但当HR们为了弥补人手的空缺而重新到市场上招兵买马之时，很可能会后院起火―在公司蛰伏了一年的核心人才会离你而去。

　　　可以看出,危机前后驱动员工敬业的因素正在发生变化，现阶段排名靠前的因素正是企业HR需要关注的重点。 在危机期间，一部分员工可能由于企业采取的冻薪或降薪措施而跳槽，而更另一部分员工则可能在专心“修炼内功”，蓄芳待来年。当经济回暖时，如果其意愿还是不能达成，可能会萌生去意。这个时候，企业如果不及时对员工最关注的薪酬福利体系进行调整，极可能会导致人才流失。

　　由于企业刚多经济危机中缓过劲来，大部分还负担不起全员调薪的成本。吕韵青建议企业针对核心岗位上的工作人员，或者是绩效特别好的员工，制定特别的调薪计划，因为这部分人是企业最需要激励以及保留的关键人才。

　　对于关键人才，要用机会留人

　　在金融危机期间，有些企业进行人才抄底，以低于以往的成本引进大批关键人才。这看似是捡了便宜，但事实上，有些人只是想在特殊经济条件下找一个安心之处，当经济回暖，谁能保证他们不会再有“驿动的心”？

　　对于这部分员工来说，职业发展机会是一个相对比较关键的因素，他们除了关注薪酬和福利，更关注自己在企业里能否得到更大的发展，能否有一个非常好的晋升机会，能不能学到相应的东西。

　　这个时候，HR需要让这部分员工觉得自己在公司是有发展前景的。吕韵青建议HR构建一个职业发展通道。为什么有的员工觉得前景发展不清晰，这是因为很多公司在设置职业发展规划的时候，只有管理序列。只在自己的顶头上司还在任，员工就看不到升迁的机会。而专业职能序列的设置则能很好地解决这一问题，比如一个员工可能从助理工程师做起，一直升至高级工程师，和经理级别的管理人员平起平坐。这可以让员工看到，其职业发展规划是清晰的，而不至于因为摸到了天花板而出走。

　这也需要HR配备相应的能力模型，比如说高级工程师，其职责是什么，支持这些职责需要哪些能力，在实施职责之后需要产生什么结果，以便在员工升迁时有据可依。架构建立起来以后，还需要经常与员工进行沟通。

　　关键人才的留任，除了薪酬和福利以外，还应该包括培训机会。由于这些人才的自我学习及自我成长的要求是非常高的，如果能够给他们提供一些额外的学习和成长的机会，效果会非常明显。另外，对于这些人才，企业可以采取一种以绩效为导向的福利模式，这不光可以激励他们更努力地工作，也相当于给其戴上了“金手铐”，让其在想离开的时候有所顾虑。

　　随着经济的逐步复苏，员工挨过了寒冷的冬季后又一次将注意力放到了企业的回报体系。对于企业来说由职业经理人构成的管理团队的状态将很大程度上决定企业的成败。关键人才的留任，除了薪酬和福利以外，还应该包括培训机会。

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　经过漫长的金融危机的严冬，中国企业终于又迎来了春天。2009年，在人力资源管理上，除了少部分企业在扩大招聘，为未来储备人才外，很多企业实行了冻薪、降薪，甚至裁员等特殊措施。HR们一路有惊有险地走到今天，面对大好春光，是不是终于可以松一口气了？ 然而，危险的警报并没有解除。企业仍然需要面对来自于招聘及留人等方面的压力。甚至由于过去一年的特殊环境，这些压力显得比往常更重一些。

超过一半CEO认为人力资源部缺乏业务敏感性

2009年，在全球范围内针对数百家跨国企业进行了一项调查，这些企业的CEO们都认为制约企业发展的是人才，而不一定是战略。但是其中大部分人认为人力资源部并不能满足他们的需求，超过一半的CEO认为人力资源部缺乏业务敏感性，根本就没有站在公司业务发展的角度去考虑问题.

而事实上，在金融危机的情况下，更要求人力资源部门成为企业的战略合作伙伴，实现战略性人力资源管理。因为金融危机具有很大的不确定性，很难预测明年甚至是下一个月的经济的走向。特别是一些跨国企业，总部的要求可能会经常变动。这对HR来说是一个最大的挑战，这就要求人力资源部门具有足够的业务敏感性，制定灵活的人力资源战略。

贾玲

人力资源部的“四个学习”

　　这样的转变如何才能实现呢？人力资源部要实现四个学习。

　　首先要向企业里的研发部门学习，变成一个人才研发机构，根据市场数据及企业本身的情况，研发并构建一个预测模型。这个模型要能反映企业在业务发展的不同阶段采用什么样的人力资源管理架构，不同的管理层面下需要什么样的员工，在什么时期需要准备什么样的人才。这需要HR经常与业务部门，甚至与CEO沟通，以了解未来公司的业务发展方向。

另外，人力资源部还需要变**才的引擎，这要求HR向企业的供应链部门学习，研究如何实现无缝的人才供应。知道现在业务处于一个什么样的发展阶段，在这个阶段下企业需要什么样的人才，这些人才需要具备什么样的核心能力。然后再去看市场上有哪些类型的人是具备这种能力的。而不至于出现一个核心人员的离职，为了救急，需要花高几倍的价格到市场上去挖一个人来代替。

　　同时，HR还需要向企业的marketing部门学习。marketing的同事更多的是向企业外部的客户传导公司的企业文化，而HR应该将企业内部的员工当成是客户，通过各种方式让其认可公司的文化，以达到整个公司的思维一致，这样才可能锻造一个高绩效的团队。具体到金融危机期间，HR必须及时进行上下沟通，让员工知道公司管理层在思考什么，让信息快速上下传递，以避免种种误解。在经济回暖期，HR则需要向员工传递信心。

实施弹性薪酬福利体制

虽然人才又重新回到市场上流动，招聘似乎不再是一件难事，但当HR们为了弥补人手的空缺而重新到市场上招兵买马之时，很可能会后院起火―在公司蛰伏了一年的核心人才会离你而去。

　　　可以看出,危机前后驱动员工敬业的因素正在发生变化，现阶段排名靠前的因素正是企业HR需要关注的重点。 在危机期间，一部分员工可能由于企业采取的冻薪或降薪措施而跳槽，而更另一部分员工则可能在专心“修炼内功”，蓄芳待来年。当经济回暖时，如果其意愿还是不能达成，可能会萌生去意。这个时候，企业如果不及时对员工最关注的薪酬福利体系进行调整，极可能会导致人才流失。

　　由于企业刚多经济危机中缓过劲来，大部分还负担不起全员调薪的成本。吕韵青建议企业针对核心岗位上的工作人员，或者是绩效特别好的员工，制定特别的调薪计划，因为这部分人是企业最需要激励以及保留的关键人才。

　　对于关键人才，要用机会留人

　　在金融危机期间，有些企业进行人才抄底，以低于以往的成本引进大批关键人才。这看似是捡了便宜，但事实上，有些人只是想在特殊经济条件下找一个安心之处，当经济回暖，谁能保证他们不会再有“驿动的心”？

　　对于这部分员工来说，职业发展机会是一个相对比较关键的因素，他们除了关注薪酬和福利，更关注自己在企业里能否得到更大的发展，能否有一个非常好的晋升机会，能不能学到相应的东西。

　　这个时候，HR需要让这部分员工觉得自己在公司是有发展前景的。吕韵青建议HR构建一个职业发展通道。为什么有的员工觉得前景发展不清晰，这是因为很多公司在设置职业发展规划的时候，只有管理序列。只在自己的顶头上司还在任，员工就看不到升迁的机会。而专业职能序列的设置则能很好地解决这一问题，比如一个员工可能从助理工程师做起，一直升至高级工程师，和经理级别的管理人员平起平坐。这可以让员工看到，其职业发展规划是清晰的，而不至于因为摸到了天花板而出走。

　这也需要HR配备相应的能力模型，比如说高级工程师，其职责是什么，支持这些职责需要哪些能力，在实施职责之后需要产生什么结果，以便在员工升迁时有据可依。架构建立起来以后，还需要经常与员工进行沟通。

　　关键人才的留任，除了薪酬和福利以外，还应该包括培训机会。由于这些人才的自我学习及自我成长的要求是非常高的，如果能够给他们提供一些额外的学习和成长的机会，效果会非常明显。另外，对于这些人才，企业可以采取一种以绩效为导向的福利模式，这不光可以激励他们更努力地工作，也相当于给其戴上了“金手铐”，让其在想离开的时候有所顾虑。

　　随着经济的逐步复苏，员工挨过了寒冷的冬季后又一次将注意力放到了企业的回报体系。对于企业来说由职业经理人构成的管理团队的状态将很大程度上决定企业的成败。关键人才的留任，除了薪酬和福利以外，还应该包括培训机会。

谢雯

HR，也需要不断的提升自己。

徐舒

靓妞，OuBa是你的追随者，哈哈！！！