丰田的东方式用人之道

贾玲

　　丰田模式最重要的就是文化，其核心是对员工和持续改善的尊重。从20世纪20年代创立丰田纺织株式会社（Toyoda Loom Works），到20世纪40年代创立丰田汽车公司，丰田的领导者始终相信对员工的投资才是成功的关键。

　　自公司成立至今，丰田的文化已经逐渐发展成为公司的核心竞争力。丰田著名的精益生产模式，其实也是构建在尊重员工的文化基础上的。产品及时投放市场、洞悉客户需求心理的精良设计等，都是靠人用心做出来的。只有在得到公司尊重的前提下，员工才能发自内心地投入工作。

　　因此，通过剖析丰田用人之道，我们可以看到企业应该如何管理和发展员工，人力资源部门在公司应该起什么作用。

　　信任与改善文化使模式生效

　　丰田文化的本质就是源于公司对员工的尊重而获得的员工对公司的信任。而且，可以这样认为，每一个员工都有足够的责任心通过计划—执行—检查-行动（PDCA，戴明环——编者注）对工作进行不断地完善。关于丰田，最常问的一个问题是企业如何奖励不断成长中的员工。事实上，丰田有意淡化现金奖励。

　　在《一个非凡的工作场所》A Great Place to Work一书中，利弗林（Robert Levering）研究了大量得到雇员认可的拥有极好工作环境的公司。他发现，这些公司的共同特点是他们都强调建立信任关系。

　　他还发现，这些关系的好坏取决于存储在“信任银行”中信任的数量。政策、程序和流程，以及组织中的领导者传播和实行它们的方式，决定了信任银行账户中存储信任的多少。

　　丰田模式最重要的就是文化，其核心是对员工和持续改善的尊重。从20世纪20年代创立丰田纺织株式会社（Toyoda Loom Works），到20世纪40年代创立丰田汽车公司，丰田的领导者始终相信对员工的投资才是成功的关键。

　　自公司成立至今，丰田的文化已经逐渐发展成为公司的核心竞争力。丰田著名的精益生产模式，其实也是构建在尊重员工的文化基础上的。产品及时投放市场、洞悉客户需求心理的精良设计等，都是靠人用心做出来的。只有在得到公司尊重的前提下，员工才能发自内心地投入工作。

　　因此，通过剖析丰田用人之道，我们可以看到企业应该如何管理和发展员工，人力资源部门在公司应该起什么作用。

　　信任与改善文化使模式生效

　　丰田文化的本质就是源于公司对员工的尊重而获得的员工对公司的信任。而且，可以这样认为，每一个员工都有足够的责任心通过计划—执行—检查-行动（PDCA，戴明环——编者注）对工作进行不断地完善。关于丰田，最常问的一个问题是企业如何奖励不断成长中的员工。事实上，丰田有意淡化现金奖励。

　　在《一个非凡的工作场所》A Great Place to Work一书中，利弗林（Robert Levering）研究了大量得到雇员认可的拥有极好工作环境的公司。他发现，这些公司的共同特点是他们都强调建立信任关系。

　　他还发现，这些关系的好坏取决于存储在“信任银行”中信任的数量。政策、程序和流程，以及组织中的领导者传播和实行它们的方式，决定了信任银行账户中存储信任的多少。

　　丰田模式最重要的就是文化，其核心是对员工和持续改善的尊重。从20世纪20年代创立丰田纺织株式会社（Toyoda Loom Works），到20世纪40年代创立丰田汽车公司，丰田的领导者始终相信对员工的投资才是成功的关键。

　　自公司成立至今，丰田的文化已经逐渐发展成为公司的核心竞争力。丰田著名的精益生产模式，其实也是构建在尊重员工的文化基础上的。产品及时投放市场、洞悉客户需求心理的精良设计等，都是靠人用心做出来的。只有在得到公司尊重的前提下，员工才能发自内心地投入工作。

　　因此，通过剖析丰田用人之道，我们可以看到企业应该如何管理和发展员工，人力资源部门在公司应该起什么作用。

　　信任与改善文化使模式生效

　　丰田文化的本质就是源于公司对员工的尊重而获得的员工对公司的信任。而且，可以这样认为，每一个员工都有足够的责任心通过计划—执行—检查-行动（PDCA，戴明环——编者注）对工作进行不断地完善。关于丰田，最常问的一个问题是企业如何奖励不断成长中的员工。事实上，丰田有意淡化现金奖励。

　　在《一个非凡的工作场所》A Great Place to Work一书中，利弗林（Robert Levering）研究了大量得到雇员认可的拥有极好工作环境的公司。他发现，这些公司的共同特点是他们都强调建立信任关系。

　　他还发现，这些关系的好坏取决于存储在“信任银行”中信任的数量。政策、程序和流程，以及组织中的领导者传播和实行它们的方式，决定了信任银行账户中存储信任的多少。

　像丰田这样的公司都是通过管理者与员工间的日常交往建立信任账户的。他们建立了一种交往文化，使员工感觉到他们是公司大家庭或者合伙关系中的一员，而不仅仅是一个打工仔。

　　利弗林描述了两种公司交往类型。第一种是“商业交往”。这种交往就是“以物易物”，即花时间劳动，赚取相应的薪水。

　　第二种是“信任交往”，是一种“馈赠”经济类型。在这种经济类型中，事物基于信任和合作关系进行交换，而不是直接薪酬。就像邻里之间的关系：邻居出去度假了，你愿意留下帮他收报纸和邮件，给他花园里的花浇水。这不是金钱的交换，而是信任和关系的交换。

　　信任交往比商业交往更难维系。在商业交往中，公司根据合同条款给员工提供薪资。每年，老板都会清楚地告诉你你的绩效评估得分，如果你达到了绩效目标，将得到什么奖励，然后一年就结束了。

　　信任交往要求双方的长期信任，另一方将承担交易的结果。如果失去了信任，那些觉得受了委屈的人将抹去心中多年才建立起来的公平对待感。

　　人力资源部门的作用

　　一提起大多数公司的人力资源部门，人们都会想到一个管理员工就像会计管理钱一样的部门，他们的电脑里充斥着诸如关于薪资结构、福利计划、职业发展、退休规划以及健康保险的大量数据。所以，人力资源部门在传统上总是被看作一个诸如人力会计之类的部门。事实上，现在越来越流行把“人力资源职能”外包给信息技术公司，以此作为降低成本的一种方法。

　　而在以精益生产闻名于世的丰田公司，其人力资源部门与传统公司的这一部门有着深刻的差异。丰田的观点是，与采用大批量生产的系统相比，精益管理需要更高质素的员工和更多的信任。员工已经成为系统中最重要的部分，他们发现和解决问题的意愿将推动持续改善。这样，人力资源无疑成为了企业中最重要的部门。与发展员工和在相互信任的基础上创造公平环境的工作相比，丰田人力资源部门的会计工作相当琐碎。

　在《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）一书中，“精益生产”的概念被首次提出，它指的是看待制造企业的一种新方式。精益生产专注于从企业的各个方面消除浪费，这一点使它区别于大规模生产。

　　精益生产如何改变人力资源部门的作用，是个有趣的问题。在创造和维系丰田文化方面，人力资源部门做了哪些贡献呢？

　　在把员工作为资产流管理方面，丰田的人力资源部门扮演着一个非常不同的角色。丰田的一些执行董事、制造和工程部门的副会长以及丰田生产系统中的优秀专家都曾在人力资源部门工作过。这是因为人力资源部门在促进操作人员的发展方面发挥着重要作用，所以人力资源经理必须是操作专家。

　　人们普遍认为精益生产的主要目的是节约劳动成本，甚至有人会认为是减少人数。丰田对此持不同观点。

　　丰田生产系统的方法旨在揭露问题，以便人们可以解决这些问题，从而不断强化系统。

　　以丰田的摁灯系统（andon system，andon是日语“灯”的意思，它是指为了能够使Just in time生产过程中发生的问题得到及时处理而安装的系统，为了消除中断或至少减少它们复发的可能性，有的公司用灯光系统发问题信号——编者注）为例，当受过培训的团队成员发现任何偏离标准的偏差时，就会拉动灯绳。摁灯监护整个过程，一旦发现问题，即将问题提升到“紧急”层次，并使其必须得到解决。

　　在解决问题方面受过良好训练的员工将首先保留问题，以使生产继续进行，接着再确认问题的根本原因，制定并实施对策。然后他们将思考在尝试这些对策时学到的东西，这将导致在良性学习周期中的进一步行动。

当人们第一次接触一种流程时，不可能预见到它失败的所有方式。但在不断地揭露问题，找到根本原因并解决问题的过程中，系统变得越来越强大了。