丰田的东方式用人之道(二）

贾玲

如果想要利用丰田生产系统（或者现在我们称其为“精益”）揭露问题，把员工当作问题的探测者和解决者，就必须具备以下几个条件：

　　1.必须有能够使团队成员将偏差识别为问题的标准。

　　2.团队成员必须通过培训，掌握标准。

　　3.团队成员不能惧怕揭露那些会使他们陷入麻烦的问题。

　　4.团队成员必须通过培训，掌握好解决问题的方法。

　　5.团队成员必须积极帮助公司实现组织的宏远目标。

　　制造流程并不完美，会不断地出现问题。这时就需要员工根据标准确认问题，并将其解决。这也是员工学习的一个过程，通过这个过程，员工的能力将得到更大的提高。

　　通过这种方式，员工与精益生产系统共同发展。为了这个目的进行工作必须具备一种高度的信任——相信揭露（承认）问题不会有任何负面影响；相信如果公司变得强大，所有员工都会获益。

　　这听起来好像非常崇高，非常理想化，还很容易给人留下这样一种印象：丰田要么是个乌托邦式的公司，要么不过是徒有其表。

　　这两种，哪一个都不是。丰田真诚地相信竞争力依赖于强大的丰田生产系统，丰田生产系统依赖于成长中的拥有高度信任感的高水平员工。人力资源部门扮演着信任守护者的角色。

　　这并不意味着员工是完美的或者丰田系统是完美的。再强调一次，基于东方思维的潜在前提是任何事情都不完美，我们永远也无法穷尽系统失败的方式。我们也不能准确地预见人们的行为。

　精益要依赖员工

　　大多数公司把精益看作可以消除浪费的程序，即一种付诸实践的方法论，它们漏掉了丰田生产系统的本质。

　　丰田生产系统旨在有意发展严重依赖员工的脆弱系统。如果没有工作积极且能力很强的员工严谨地解决问题，精益系统就会失败，任何设计也无法挽救它。如果管理水平和劳动力水平不高，又缺乏系统中的信任，那么这个系统就会变得危险而充满压力。

　　在把精益看作是工具的前提下，精益生产的调配过程被错误地看作是一种程序，目标被典型地量化为美元。我们如何才能消除浪费和变量从而减少单位生产成本呢？改善的对象可以是劳动力、库存或者质量问题，这些都被转化为节省下来的美元。这些数字累积至公司级，以说明这个程序的总体投资回报率。这一程序由受过培训的、负责调配方法的黑带专家操作。高层管理者将责任委托给这些黑带专家。许多公司都报告了通过运用精益六西格玛获得显著的成本节约。

　　在我们访问的公司中，在工作场所实际实施精益的做法常常只停留在表面上。解决问题和消除浪费只是个别情况，企业仍然是脆弱的。而且，岗位上的员工也没有努力完善自身，结果，新的程序往往又被旧的套路同化了。

　　丰田的方法更具广泛性和整体性。它始于这样一种哲学理念，即公司的强大是基于经营方法的改善和对员工的尊重。衡量成功的标准是多维的，反映着企业而不是具体项目的成功。

　　改善并不仅仅是把焦点放在大型精益项目上，大多数是车间工人进行的小型改善，所以改善贯穿于流程和结果中。随着时间的推移，确认和解决问题能力的持续改善会令公司得到强化，它也就成为了学习型组织。

我们必须再度强调丰田是由员工组成的，每个员工都有很大的差异，即使是同一个人，随着时间的改变也会变得不同。因此，并不是每天每个员工的每个行为都是对丰田文化理念的支持。丰田突出的是准确、诚实地确认问题，并非常精确地解决它们的能力。

　　丰田提供了一个真实的成功的学习型组织的案例。无论对于企业的所有者，还是团队员工来说，它都是成功的。它始于这样的一个假设，即员工是最重要的资源，需要接受培训、发展和挑战。人力资源部门是公司中能够发挥最明显、最重要功能的部门之一。因为人力是不能被复制的惟一竞争力资源。