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[职场攻略] HRD必修课12:为何绩效管理不能落地?组织管理原因?

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发表于 2013-9-12 11:05:00 | 只看该作者 回帖奖励 |正序浏览 |阅读模式

常有人问我:为何绩效管理制度推行起来这么难、不能有效落地,也不知问题出在哪里?
这个问题无法直接回答,需要我们进一步分析。
跟据我的经验,根本问题在于,HR在推行绩效管理时,往往着眼于处理绩效管理本身的问题,忽略了绩效管理以外的问题,最终,导致绩效管理不顺畅或流于形式。
一个企业长期以来,如果绩效管理流于形式,通常都不只是绩效管理本身的问题,往往已经积累了种种疾病。所以,我们先来谈谈在推行绩效管理之前,必须解决绩效管理以外的问题是什么?
后面,我们再谈谈绩效管理本身可能遇到的问题。
企业长期积累的种种疾病,其中又以组织管理问题与绩效管理最息息相关,在导入绩效管理时,必须提早解决,或者是至少同时解决,绩效管理才能顺利落地。常见的组织问题如下:
1. 横向流程不畅
部门间的横向流程运作未梳理,导致驱动绩效指标不明确,或是没有岗位负责。
举例:『销售指标达成率』的驱动指标之一是生产计划达成率,如果没有生产单位为生产计划达成率』负责,造成成品缺货,可能导致销售部门的销售指标达成率没有达成。
2.组织层级过多
组织叠床架屋,导致岗位分工不正确,其中往往有因人设事的情形。岗位分工不正确,自然就没有办法为该岗位定出正确的绩效。
举例:CEO下设副总A,副总不是HR专业,副总A却又分管HR总监。副总A与HR总监到底谁该为HR功能最终绩效指标负责,无法有效分别!
3.组织功能不全
重要的绩效指标,缺乏有专职的部门或是岗位负责。
举例:工厂的员工安全极为重要,但是在工厂内却没有设置专责的安全管理部门或是岗位。
4.部门定位不正确
组织设计未考量部门彼此的制衡、协调等功能。
举例:品质管理部门设在生产单位下,有球员兼裁判的隐忧。
5.决策权限与岗位职责不匹配
授权过度或是不充分。
举例:以毛利考核销售经理的绩效,却没有给予销售经理适度的定价权限,实质上只考核了销售量。
以上举出常见的组织管理问题,HR如果不先进行梳理,就强行推进绩效管理项目,其结果惨状可想而知。
所以,建议在推行绩效管理制度之前,HR最好能进行一次比较全面的岗位盘点与工作分析,对岗位的职责结构、层级分工做一个深度的了解与梳理,再配和绩效管理计划共同推进。岗位盘点与工作分析,请看下图:




再强调一次,绩效管理是系统性问题,不能头痛医头、脚痛医脚。绩效管理在企业内不是一个单一HR工具,是与其他管理系统紧密连接的!

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