【原创】浅谈HR团队打造

巢军

中国式HR在中人网论坛“HR生涯杂谈区”发布了一热帖《莫做这样的HR》，里面说到：因为很多HR没有认清自己的角色，成为老板的“传话筒”、“枪杆子”、“挡箭牌”、“晴雨表”、“复印件”，把本身的HR角色扮演错了！

我看完之后，当时抱着几分调侃几分戏谑的心情回复：

哈哈，我倒是认为：当好“传话筒”，做好“枪杆子”，立好“挡箭牌”、挂好“晴雨表”、拓好“复印件”也是不错的。

你不做，大把的人员趋之若鹜！就怕你连有这个想法都实现不了。换句话讲：你不愿意做这些，那么你能做哪些？厮杀疆场的悍将？还是精打细算的管家？抑或是HR管理上的说的专业家、咨询伙伴、战略伙伴？

理想很丰满，现实很骨感！

要成为悍将也好，还是伙伴也罢，需要的是土壤；这个土壤你能不能改变，这才是问题的焦点。

如果，你能把东北的黑土换成西北的黄土，或者把云贵的红土换成内蒙的草原；

如果，你能把长江的水引入到大西北的戈壁沙漠；

如果，你能把西方人的脑袋换成东方人的思维，或者把东方人的思维换成西方人的脑袋；

那么，不屑于楼主所说的五大件是理所当然的事情。

那么，更是你能力的体现！

否则，就得老老实实做好这五大件功能。

惜：南橘北枳，理当如此。

再看历史传承给我们的是什么？比如说，随便问一个：你心中的智慧人物是谁？我相信，很多人都会回答：诸葛亮！可是诸葛亮这人，有什么发明？好像有个“木牛流马”；有何创造？好像让陆逊走不出来的八阵图；有啥哲学理论？草船借箭的咒语和夜观星相的玄学我都没有看到过文字。

可是为何他就是中国人智慧化身？两个字：权谋！一个字：术！看起来很玄，但是我们觉得很实在的学说，它贯穿了整个中国二十四史！

“做人比做事更重要”，相信每一个中国人没有不认可的，但是，西方用人讲究合作，政见、观点可以不同。

我们用人讲究“听话”和“同心同德”，否则就会出现“路线”“站队”问题。

再说西方的画，写实写生为第一要义，重在忠实摹写自然，可是中国画重在写意，充分表达个人的内心感受。

西方是自然科学，崇尚创造；中国是社会学说，追求圆满。西方敬重征服自然的人，中国推崇征服人类自身的人。

“识时务者为俊杰”。


没有想到这样的戏谑与调侃，还得到几个点评与回复，其中chen405486 说：“这有才，还是主要HR本身的问题”的回复语言引起我的思考：成为中国式HR所说的五类人，真的主要是HR本身的问题吗？

看起来，也许是。我们都可以回顾一下，或者可以对号入座一下，看看自己或者自己身边的HR是不是这样的：

很多企业的HR普遍缺少独立的精神，老板、上司或者身边的人说啥，就认为是啥，人云亦云，或者认为无力回天不去寻找办法被动执行，比如《莫做这样的HR》帖子中所说的五类人才。这种在思想上不敢于打破固有常规，在行动上不敢越雷池一步，亦步亦趋的人很多，敢想敢做的人很少，这样的状态，当然就会出现每个企业中重复上演。

但仔细想来，单兵作战的技战术水平固然重要，那是针对个人而言的，但HR团队能力更是决定着公司的人力资源管理水平！单兵作战能力再强，遇到一个“阿斗”部门，也是有力无处使，有才不能发挥，甘愿之下，不知不觉成为那五类人才！所以，中国式HR所说的背后，其实隐藏了HR团队能力建设这样的大问题。

大家都知道，从公司发展角度而言，HR部门是公司中最举足轻重的部门，这个部门在公司所有部门当中应该具备很高的影响力与威信。这是共识。

可是为何实际上没有影响力和威信呢？我认为是HR在三个方面导致的：

一是遇事不敢负责任。我发现很多人都有一个本性，那就是遇到事情的时候，首先反应的是：这事和我关系大不大？有利还是无利？有利的话马上就贴进去，没有利益还有点责任的话，马上就想办法找理由推诿搪塞，把自己的责任撇的干干净净。企业中的很多内耗，就来源于此。

二是没有想在所有部门地位排名中排第一的理念和拿业绩第一的态度。制造业嘛，生产是老大；研发企业嘛，研发是老大；销售公司嘛，销售是老大；……他们是大爷，自己理所当然地只能是后勤服务部门。

三是部门老大缺少对部门建设的长远打算。这些年，HR都知道是个高危职业，在一个企业里能呆上3年算不错，呆上10年就是奇迹了，自己能混到哪一天都不知道，能把钟敲到什么时候就尽力敲。至于钟声效果如何，过得去就OK，过不去再换一家公司再敲。

产生这样的原因何在？

1、自身定位不准，单纯把自己定位事务性打杂人员，而没有定位成企业发展的源头、业务部门的工作指导人；

2、满足现状，不是认为自己有两把刷子，就是认为公司“就那样”，加上对公司的使命感、责任感不够，导致HR水平不高；

3、在对企业的调查研究上不是很少，就是走过场，不深入了解员工情况，业务部门工作情况没有做到熟知，提不出针对性强的措施与建议，开展的工作往往不是基层或者业务部门所需要的，导致他们反感；

4、学习不够、无力，不是冷一阵，就是热一阵，懒懒散散，对HR业务钻研不够劲，思考公司或员工的问题不够冷静和周全、对HR理论研究不够深入；

5、对公司缺少爱，不能做到以企为家；

6、部门长对自己的团队成员培养和团队建设上搞得有气无力；

7、人员紧张，力量不足。这点也是因为自己的因素导致公司老板认为没有必要配置那么多的人员。

解决之道：

第一、找准定位。

也就是搞清楚HR部门是做什么的。其实，我们都想把HR业务做得样样精通，想把各项工作做得面面俱到，但HR要做的事情很多很多，可是配置的人手少，加上人的精力也是有限的，没有了时间和条件，怎么办？那么，我们可以只做好最应该做的、最紧迫的、最重要的事情，之后全力以赴地做好。不怕做得少，就怕做不精。对于HR来说，自己首要任务和目标就是选育用留。可以根据公司的发展和实际，分阶段确定选育用留中哪一个是最突出的，最优先的，其他兼顾，即抓一点带动全面。

第二、确定标准。

也就是明确把选育用留做到什么水平、什么程度。标准很重要，比如在选人上，为公司选拔合适的人，这就是选人标准。比如HR政策的标准应该是员工和业务部门最需要的、正是符合实际的、正是解决问题的。等等。

第三、强力执行。

知道了自己应该做什么，就找到了主攻方向。我们确定了标准，就明白了需要调动多少资源和力量，比如部门配合什么的。这时，就是强力执行，努力工作，借以达到当初的定位目标。如何达到？

比如只做重要的工作，应付次要的工作，换句话讲，就是投入主要精力做主要工作，不要把大量宝贵的时间和精力被杂务、琐事无谓地消耗掉；

比如不怕做得少，就怕做不精，要有这样的理念和精神，有了它就能做好部门工作；

比如搞好部门配合分工协作，理顺工作流程，创新工作机制从根本上提高工作效率；

比如深入到业务部门、基层员工调研，投入力量，使人力资源管理政策真正为公司发展提供有效服务。

第四、强化学习。

HR团队在公司中首先应成为学习型组织标杆，这点就不多言，论坛里很多的如何开展学习的文章、资料。况且，每个团队都有自己的特点，需要针对团队特点来采取有效的学习方法，通用之法或者别人的学习方法不一定能适用。

第五、打造优秀团队。

打造高效团队，打造有战斗力团队，打造某某团队，这样的书籍和培训，充斥着书店与培训市场，就无须多言。但，我想表达的是：

打造优秀团队，也就是发挥团队作用，不是简单的“+-×÷”。现实中，能实现“×”功能的HR团队，几乎没有。能做到“+”的已经是很不错的了，大多数HR团队，不是在做“-”就是在“÷”。导致这个现象的产生，是因为人性、企业实际情况和制度原因导致的，这里就不深入分析。

如果你想要让自己的HR团队发挥“×”，那么就需要注意的是：

一是团队成员搭配上，个体可以是不那么优秀的。话说回来，看看很多强强联手的团队，效果是怎样的，大家都知道把一个优秀的团队里面的成员单个拿出来的时候，不一定各个是优秀的成员。但是团队整体必须是优秀的，也就是说，团队个体之间必须形成优势互补，如此方能铸就团队整体优势；

二是在团队精神上，一定要形成自己的核心价值观，这是解决根本动力的问题。否则在团队工作上就不可能取得共识，也不可能行动一致，更不要谈执行力。lihao102603的《灰常变态的部门规定，欢迎拍砖》这个帖子之所以产生，我想就是缺乏核心价值观所导致的，这位部门长不得不规定：“严格遵守考勤制度，不再签批上午8点，下午2点的未打卡的审批单”；“严格费用控制，费用申请与审批遵守逐级审批原则，不得越级审批”；“离开座位外出超过10分钟的必须和自己直接上级打招呼或请示”；“执行无须任何理由和借口”；“未完成的工作有义务加班完成”；“每月5号之前提交上月工作总结和本月工作计划”。最后还腆着脸说：“做事：有声有色；做人，又红又专”。

三是在部门长配备上，必须是能提升企业人力资源管理水平的人。俗话“火车跑得快，全靠车头带”、“兵熊熊一个，将熊熊一窝”就是这理儿，一个有力量、有影响力的HR团队首先应该有一个核心人物，他是团队的技术核心、指挥核心和道德核心，而部门长就是最佳的角色。部门长平时的作为和关键时刻的表现，都会对下属产生潜移默化的影响。部门长必须要起到表率作用，在很大程度上，HR团队效能如何，取决于部门长能不能在打造团队整体合力的过程中显示出出色的价值整合能力与驾驭局面的能力。HR团队的成败取决于部门长的成败！就像lihao102603的帖子所隐藏的那样：部门长做到了，下属也会慢慢做到，下属做不到位，是部门长的责任，下属能力不够也是部门长没有倾心培养的结局，一味地责怪、严苛下属毫无道理。

四是制度建设。基于《灰常变态的部门规定，欢迎拍砖》这个帖子：制度，尤其是纪律方面的制度，适合的、让大家普遍乐于接受的、能够在现实中得到有效执行的制度，才是好制度；并且要充分体现人性化。所谓人性化，我在这个帖子的84楼回复：

发挥人的优点和长处比克服人的弱点要好，这在管理中更为积极和高效，也更高明！

你发挥人家的长处，人家就是快乐的，愉悦的，轻松的；但是你想去克服人家的弱点，那么就会产生痛苦，过程也变得艰难。

所以，我倒是认为，在管理员工上，应该发挥长处，回避短处，注重在人的精神层面上关爱人的情绪、状态和心灵感受，这才是人本管理！

这个世界上有很多快乐的穷人，也有很多烦恼的官员和富人，关键在于他们能不能主宰自己的精神世界。人，也许不能主宰自己的命运，但是可以主宰自己的心灵。

所以，在管理员工上，要按照人的成长规律，尊重人的精神，这样来使用员工，培养员工。尤其是在日常管理上，更要真心实意地爱护和帮助他们，赞赏他们。

想起来一句俗话：“严是爱，松是害”。虽然说“以严示爱”是你部门老大的本分与权力，但是，“以松示爱”更是你部门老大的艺术。我认为，这样的规定，背离了科学发展观，也不符合以人为本的思想。

HR团队打造好了，那么，在企业的地位当然是很有权威性的，不管是新政变革，还是日常管理，说话有分量，影响力足，老板和业务部门遇事能自然想到HR，成为公司战略伙伴、员工支持者。

诚然，HR团队打造好了，团队成员就会受到无穷的益处，提升的也就很快。反之，则团队成员不会有什么起色或者建树，成为老板的“传话筒”、“枪杆子”、“挡箭牌”、“晴雨表”、“复印件”也不足为奇，用不着“哀其不幸，怒其不争”。

对于提升HR团队建设，上面的做法并不是唯一的，需要在实践中根据现实需要寻找更具有实际意义的个性化方案。在这里，我只是抛砖引玉。

巢军

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