什么是好雇主？-2

贾玲

可见，在裁员等负面信息传递过程中，沟通是取得员工谅解和获取向心力的关键。Hay (合益)集团产品化解决方案华东负责人陈琳建议，裁员可以看作是一种危机公关，沟通中要做到三点：第一，裁员等负面信息的沟通一定要有所准备，发生大的裁员，传递的顺序一定是由内到外，从上层高管到基层员工，消息的传递要有时间表、主要人员安排。切忌出现中层团队不知道，基层员工已经知晓的情况；第二，沟通信息至关重要，高管要向员工解释清楚，为什么要进行裁员？第三，抱着开放而且坦诚的态度，公司高层主动与员工、媒体、客户进行信息的沟通。 　　陈琳分享了一个案例。2008年，天纳克(Tenneco)公司遭遇金融危机。中国区总裁过鹏给每个中国区员工写了一封电子邮件，及时告诉大家现在公司的业务和财务状况，指出公司面临的严峻挑战。他同时告诉全体员工，为了应对挑战，公司采取的第一步是实行高管减薪，但对那些表现优异的员工，公司仍然会给予嘉奖。他把高层团队身先士卒的做法和对基层团队的全面认可都在一封信里表达出来。 　　“一个高管团队成员，主动把员工利益放在个人利益之前，想到在困难时期和员工一起度过员工的感受是绝对不一样的，”陈琳说。 　　然而，我们也看到一些反面的例子。一些公司在裁员时，决策比较仓促。比如裁员名单是由人力资源部和总经理拍板决定的，没有经过部门经理的参与环节。一旦去落实的时候，就会受到中层管理人员质疑。 　　如何让裁员过程公平公正？除了高层的坦诚沟通外，中层管理团队也起着关键性作用。如果裁员决策没有通过中层团队的及时管理，也会导致员工的情绪失控或不理解。不同层级的领导都应该在保护下属的同时，传递正面信息。否则，裁员的负面效应会被快速放大，比如留下来员工团队人心不稳，客户对公司产生负面印象等等。 　　员工如何做好自我情绪管理 　　美国威斯康星大学麦迪逊分校的查理?特雷沃尔副教授对美国《财富》杂志“最佳百名雇主”的数据进行研究，发现公司裁员与随后发生的员工主动离职呈正相关。裁员的幅度越大，主动离职的人员就会越多。 　　袁凌梓提醒，如果必须要裁员，公司一定要做好善后工作，包括提供员工转岗机会，做好员工补偿工作。 　　陈琳提示，对于那些在职留任的员工，企业最不应该疏忽的就是他们的心态变化。如果在裁员过程中，公司只是简单粗暴地裁掉员工，就会让留下来的员工感到心凉。如果留下来的员工心凉了，以后要激励他们就不是轻易可以做得到的。而正面积极地与这些员工进行沟通就能使他们明白，裁员是为了让公司轻装上阵，把主要的资源投入到核心业务上。如此沟通就会获得员工的谅解和支持。 　　在员工层面，也要正面看待裁员的问题。袁梓分析说，中国经济高速发展了三十多年，这在世界经济史上都是非常少见的。人们习惯了跳槽升职，对于裁员都觉得难以接受。在既有的历史中，只有一些国有企业出现下岗，即隐性裁员。但是在全球经济体当中，裁员在美国、欧洲、日本等发达国家都是非常普遍的。国外的专家表示，每个人的职业生涯中，都或多或少和裁员有关系。从职业发展大的环境看，裁员只是整个人生中的一个小插曲。不要让这个小插曲影响了员工一生的职业进程。 　　“2008年，我们就教育员工，裁员不是羞愧的事情，也不是离你多么遥远的事情。当时，我们和员工沟通时，告诉大家现在市场已经过热，而有些员工心态不正确，他们认为机会满地是，工作很好找，我们则建议员工从跳槽变为卧槽，此外，员工要正确评估自己给企业带来的价值。”袁梓说，“员工希望找性价比最高的公司，而对于公司来说，就是要找性价比最高的员工。企业在裁员时，保留的那部分员工通常就是性价比最高的员工。” 　　陈琳建议被裁的员工，要做好情绪管理。当裁员落到自己头上，员工有情绪是很正常的。首先要控制自己的情绪。第二，在控制情绪基础上，如何直面和接受这个结果。第三，员工自身要有明确的职业规划，做出好的规划并去发现机会。同时也要保护好自己，和公司沟通以得到自己的合理赔偿。另外，仔细考虑一下未来的方向，是继续进修，还是想休息一段时间，或者去其他市场或者行业发展。只有先控制好自己的情绪，思路才会更多、更清楚。 　　一个能被称为“好雇主”的企业，在不同阶段的目标是不同的。处于开创期的公司，好雇主要能够激励员工和公司一起承担风险，一起开拓新局面。好雇主能让员工充分感觉到，自己是公司一份子，公司的成绩是员工共同创造出来的。 　　进入到平稳发展期，企业要做大做强。好雇主需要给员工提供培训和职业发展空间，让员工感觉到自己能力的提升可以满足公司的发展需求，跟着公司走是有希望的，既有挑战也有机遇。 　　进入成熟期，企业要在薪酬福利方面领先业内，让员工觉得企业是个有回报、值得为之付出的地方。好的企业文化和企业价值观对大型公司尤其关键。