“空降兵”对战老油条，看谁耗得过谁！

贾玲

新总经理是刚刚上任，却紧握着生杀大权，摩拳擦掌想进行一番大变革;老员工是三朝元老，不想既得利益被改变，无奈小命却“攥在别人手里”。你采取“不合作运动”，我便“大开杀戒”，一场无烟的战争自然无法避免。最终，不是你死就是我活，不是你走人就是我留下，有的甚至闹上了法庭，对簿公堂……

　　从一个案例说起

　　不久前，上海某区法院遇到这样一起劳动纠纷：某房地产公司新的总经理走马上任后不久，便以下属员工不听从领导指令，拒绝向总经理移交相关的财务账册、财务证照、管理资料等相关资料为理由，一下子把人事主管、财务、出纳、总务和业务员等5人予以辞退。而5名老员工表示不服。公说公有理，婆说婆有理，最后不得不闹上了法庭。

　　原来，上述5名员工，分别是从1992年至2002年进入该公司工作的。与公司所签的劳动合同到2004年12月31日止。在双方订立的合同中规定，严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的可以随时解除合同。

　　2004年3月11日，该公司经工商部门核准变更了董事长和总经理的人选。新任董事长和总经理上任后，要求该5名员工移交公司财务账册和内部管理资料等，得到的回答是相关资料不在本人保管范围内，无法进行移交。之后，公司以内部资料不全，账户无法启用为由，没有向该5名员工发放2004年3月至5月的工资。同年6月4日，新总经理以该5名员工不能正确履行自己的工作职责，致使公司各项业务工作无法正常进行为由，书面通知解除了5名员工的劳动合同。

　　法院认为，该5名员工属于公司所聘用的人员，履行各自的职责，并非是公司董事长或总经理个人聘用人员。公司以公司内部董事长、总经理人选发生变更，而要求该5名员工进行工作移交，不符合劳动合同的约定。

　　该5名员工不存在违纪行为，公司作出的解除双方劳动合同关系的决定显属不当，遂一审判决撤销该公司对5名员工的退工决定，恢复双方的劳动关系;支付拖欠员工的工资。

　　“空降兵”败北的宿命

　　不管你是新来的总经理、董事长，还是企业的元老级中层管理人员或员工，没有谁可以凌驾于制度之上的。而中国的不少企业在这一点上却是一个致命的弱点，更多时候企业管理是依靠人管人，要么没有系统的制度，要么即使有良好的完善的管理制度，却得不到实际实施。这个普普通通的劳动纠纷案例，给我们带来了很多的思考：新总经理上任后便大换血是不是另有苦衷?“元老”级员工的反抗运动是不是值得?联想到民企与职业经理人之间，几乎很少有成功合作的案例，几乎每一次轰轰烈烈的 “空降兵事件”都以匆匆撤退为结果，其中的缘由确实很值得我们寻味。

　　每一名新上任的老总都想干出一点成绩来，于是大多数人便大开杀戒，犯了操之过急的毛病。对于企业的中高层管理者来说，总经理的更换可能是一场 “恶梦”，因为他们在企业内部经营多年的既得利益和晋升前景会受到很大的威胁，在这种情况下他们会做出种种行为低劣新总经理。结果，新总经理由于没有充分了解手下员工，没有迅速组成有效团队，没有形成工作合力，反而在内部造成很大的矛盾，怨声四起，预期工作效率没有达到，搞不好还引火焚身，自身难保，最后不得不自己走人。如一个温州的民营企业，一下子引进7个高级管理人才，这些人都是MBA毕业，非常优秀，可就是与公司里的员工格格不入，结果导致公司部分中坚力量流失，而他们自己最后也不得不离开。

　　其实，为了便于日后工作顺利开展，新上任的管理人员进行班子大换血这本无可厚非。为较少受到企业内部错综复杂的利益关系的束缚，放开手脚改革企业内部的种种弊政，他们有时会带来一队自己的亲信人马。然而，在大换血的时候，不少新总经理也是满怀困惑：“换得太多，会过于动荡；不换，又是死路一条。”因为，不清楚公司旧制度的弊病在哪里，谈何对症下药?

贾玲

“内部人” 抵触的症结

　　一些企业，尤其是民营企业，其内部的关系错综复杂得就如同一个是匪窝。 在公司内部，有不少元老级的中层管理人员，资历深、根底厚，加上还掌握着一些关键的权力，官僚气息浓厚、事不关己高高挂起，并且拉后腿、保位子。如人事、财务、出纳、总务等，他们的不合作无疑是新上司开展新工作最大的绊脚石。他们认为这个企业是我们辛辛苦苦打下的天下，凭什么让你一个新人来指手划脚。尤其当新上司上任后，大量的改革更容易引起矛盾激化，于是在自己的位子上来一个‘不配合’的行为，处处刁难。对于“新官”来说，如何能处理好这些“绊脚石”是最为头疼的事情。这里面关系纷纭复杂，但说到底是一种新领导的就任导致原经营层利益和控制权受损而出现的抵触现象。

　　每个企业都有自己的企业文化，但每个新来的老总也都有自己的思想与价值观。思想的统一才能保证行为的一致，可能许多企业对此不以为然，认为企业文化过虚，不值得重视，这样的认识是非常危险的。新来的总经理能力很强，对于企业来讲非常需要，但如果双方缺乏统一、一致的价值观，同样会造成矛盾不断，冲突不止，至少双方合作的持续性没有保障。不少企业的中层管理支撑体系相当稳定，他们各自为政，守有一方势力范围。这种状况令新上任的上司身受其苦。因为你身为老总，可能连一个部门经理都不把你放在眼里，试想一下，在这样的氛围里工作能做到心情舒畅吗?应该很难。所以，企业也要防范“子弟兵”、“企业元老”对职业经理人的侧面攻击，做到令行禁止。

　　寻找较为圆满的结局

　　新上司和老员工一起工作，矛盾自然是难以避免：一个希望通过新规则来确立自己的地位，一个想接着老习惯来显示自己的地位，而很多时候没有明确的衡量是非的准则。这时不妨缓一缓，冷静地做退一步思考，对人对事都有好处。

　　对于公司的老员工来说，当老上司因为种种原因离职，新上司走马上任后，就不得不做“留守下属”，你就不得不正视现实的问题：新的人际关系，新的工作方式，新的规章制度，新的处事模式……其实，新上司的上任会给老员工带来多种可能，不一定就是“被开”或是夹着尾巴做人两条路。当新上司走马上任的时候，并不知道他想要的是什么，那不妨工作更认真一点;新上司的严格可能超出的想象，没关系，你要明白他的紧张，他需要在最短的时间内树立权威，你帮他树立。就算他交给了再苦再累的任务，也不要挑三拣四，大家都尽量本着相互适应的原则来工作，相信也能合作愉快，不至于要到水火不容的境地。

　　而对新上任的职业经理人来说，在变革中也要讲点艺术：通常变革者要积极主动地以稳固、明晰和同情的方式对待员工的内外安置问题。立场要坚定，制订新的行为准则，遇到坚决反抗者，毫不留情地“剪除”;态度要富有人情味，对待离去员工妥善安排去处，而不是简单地开除;行动要积极，对待留下来的人，积极安抚，稳定军心。立场坚定和鲜明，并不意味着手段强硬。正如一位较为成功的“空降”职业经理人曾经说过这样一句话：新官上任不是要烧三把火，而是要烧300把小火，这样对公司引起震荡，遭致的反抗情绪都会小得多。