光伏行业人才招聘方略

秦辉

　HR要把握企业战略脉搏

　　今天跟大家分享的是HR在招聘路上的心得。在快速发展的新兴行业，我知道中山大学有太阳能研究所，而且中山大学的博士也成了我们企业里的研究专家，很多学校是没有这个课程的，同时在人才市场上找不到你想要的所谓人才或者技术人员等等，所有的一切都是空白，包括在国家注册的岗位当中都没有所谓的铸锭工、开拔工、清洗工等等，也就是说一切都是从零开始的。

　　赛维从2006年7月就成为全亚洲最大的太阳能多晶硅片生产商，当时我们的生产基地在江西的一个小城市，企业只有三十多人，跟市长说我们公司要成为世界上最大的公司，也跟30多个员工说我们一定要成为世界上最大的太阳能公司，所有人对这句话表示质疑。我们做五年回顾的时候把老员工请上台做分享，因为当时大家对太阳能真的是一无所知，包括我也一样，这个公司找我的时候说要做太阳能，我非常孤陋寡闻的说为什么跑到江西做热水器，因为我对太阳能的了解仅仅是热水器，后来才知道太阳能是用来发电的，不是用来洗澡的，洗澡只是它其中一个很小很小的功能，中国是从太阳能热水器开始的，现在很多热水器企业都开始做电站了。

　　07年赛维在美国纽交所上市了，第三年也就是2008年它已经达到1000兆瓦，成为世界上最大的硅片生产商和供应商。今天赛维已经成为硅量、硅片、电池组件产业链中最完整的产业链，而且现在我们也是世界最大的太阳能企业。我们的老板非常年轻，大家猜一猜我们的老板多大？其实我们的老板是1975年的，他从事太阳能行业只有六年的时间，他不仅创造了中国的奇迹，也创造了世界的奇迹。

　　我们在这个奇迹的企业里其实是没有感受到奇迹的，如果大家都是做HR的话，更能够感受到的就是压力和挑战，如何应对公司的快速发展。

　　去年年末我和中人网联系，那时候我们公司才1.4万人，今天站在台上介绍的时候我们已经有3万人了，不到一年的时间有这么大的增长，可想而知在我身上的压力和担子有多么重。就像解总说的一样HR从业者必须要有一个良好的心态，我带着我的团队从来没有感觉到压力或者从来没有感觉到要去退缩，而是非常兴奋；可以用“兴奋”这个词，因为我告诉我的团队我们不是传承，我们是在创造，是在建立一个企业的标杆。就像我今天跟老师沟通一样，其实当你赋予你的团队一个使命一个角色时，那时候所有的苦都是值得的，所以一路走过来，我曾经创造一个月招6000人，也创造一个月裁掉6000人，这都是我干的事情。在干这些事情的时候我能体会到所有人力资源的策略、方式或计划都要匹配企业的动态发展，而且你必须要有前瞻性的，不然的话就非常被动。被动到什么地步呢？就是所有人都追在你屁股后头要需求，你只能疲于应付，最后毫无成就感，根本不用说是快乐的。如果一个企业的人力资源都不快乐，这样传承文化的部门传承的会是什么文化？是不是可以打硬仗，是不是可以在公司困难的时候与公司共度难关。

　　我想跟大家分享，有的企业遇到了困难，在光伏市场因为库存量比较多所以市场竞争非常激烈，在市场竞争下HR有很多事情可以做，不是没有作为，而是大有作为。我记得我来赛维的时候是2008年，如果大家对这个年份记忆深刻的话应该就是金融危机的开始，在金融危机的那一刻我去到一家新企业，当时我的老东家劝我说为什么要在金融危机的时候跳槽，风险太大了，说不定你还没跳过去你的公司已经结束了，曾经讲过这样的事情。

　　在公司非常危机或者非常时期的时候人力资源有很多事情，我去的时候，那个时候我的老板说林玲你过来是要招十万人的，你管过两万人的企业，十万人的企业你管过没有？我觉得这对我特别有吸引力；其实过去了以后我接到的第一个任务并不是招人，而是在金融危机的时候裁员，当时裁员的时候很多公司都到市政府闹事，但赛维没有发生这样的事情。我觉得人力资源是可以聪明和智慧的做很多政策，而且这些政策当时给员工的是一个喜讯，他们没有觉得有什么问题，而且在那个时候我还给员工涨了工资，我一边裁员一边涨工资一边做培训。在金融危机最困难的时候练企业内功，那个时候是真正提升企业当中人力资源价值或者我们打上所谓的地位，我认为地位不是你这个岗位或部门赋予的，而是你做了什么，你的结果会让人力资源不断地上升地位。我不愿意让大家说这个地位是名利，但它是可以参与决策的。当你真正参与到这个班子里，人力资源有话语权做决策的时候你非常容易推行很多人力资源体系，去建立、去实施，然后不断地反思检讨和完善。

　　我做人力资源到现在将近二十年了，我也没有觉得做够了，而是觉得还有很多事情可以挑战，我们还可以做更多的事情。我最认同的做人力资源的一句话也是今天早上解总讲的，其实人力资源部门就是帮助直线部门经理成功，他的成功就是我们的成功，我们人力资源的宗旨就是当你的客户和你的直线经理不断地给你提出新的需求时，那个时候我告诉我的团队是可以倍加工资的，因为你增值了，你的需求被不断扩大，任何地方他们好像都要跟你商量一下，所以我很欣慰。因为昨天晚上飞机很晚了，12点半的时候我从机场往酒店赶，我收到四个厂长发给我的短信，因为我派他们去培训，他们发短信说在这个非常时期希望你对我提出建议，帮助我改造不足，挖掘我的潜能。五分钟之内四个人不约而同发了差不多内容的短信，我看了以后很欣慰，为什么？因为人力资源不是屏蔽信息的地方，它一定是传承文化同时承上启下的地方。

　　假设你的直线经理或员工对人力资源部门认可的时候你就获得了尊重和信任。我给我的团队一个目标，我说做人力资源做到这个程度就可以了。做成什么程度？受人尊敬，值得信赖。虽然说这两句话非常简单，但是人力资源团队朝着这个目标走的时候需要付出非常多的真诚和非常多的爱，没有这些是换不来信任的。非常简单的口号可以带着你的团队去克服任何困难。

　　招聘重头戏：准确界定核心人才

　　目前赛维是世界上极少的具有完整光伏产业链的企业，现在的布局也是在走国际化进程。我们的集团总部分为两大块：一块叫做国内总部；一块叫做国际总部。国际总部是做市场开发、国际品牌的维护和投资者关系的维护，因为我们是在美国上市的；国内是作为研发、销售、制造一体化的生产基地，分布在江西新余、南昌、安徽合肥、加拿大多伦多以及日本、意大利和美国。同时旗下也收购了三家美国上市公司，一个是SPI、一个是SGT、另外一个还在收购当中。所以五年当中每年都面临着人力资源的阵痛，因为每年的组织架构全部要做调整，每年重新洗一次牌。在这个过程中我们没有请咨询公司，没有任何一个咨询公司可以匹配赛维老板的要求，没有办法在最短时间内整合组织资源和规划组织、规划产业结构。所以五年当中它从垂直的一线生产制造变成了BU事业部制，到现在已经变成了六大产业集团制，也就是说真正的集团变成控股集团，下面的产业链变成六大产业集团，我们叫做硅科技产业集团、晶体科技产业集团，太阳能高科技产业集团、EPC集团、太阳能控股投资集团。

　　在快速发展过程中人力资源的招聘是重头戏，而且是重中之重。当时我们推荐了大概十一个高管，我们有16个副总裁同时面试，这16个副总裁全部来自全世界不同的地方，有意大利人、韩国人、日本人、美国人，而且都是纯正的，不是华裔。HR同时面试这些人，面试上了十一个。

　　在企业产能快速扩张的阶段，每年我们的产能都在快速扩张，从开始的30多个人到现在的3万人只用了五年的时间，在快速扩张阶段如果HR不能够非常清晰地了解企业的动态战略情况，其实匹配是非常滞后的。产业链快速整合的时候技术人员从哪里来？学校没有，市场上没有，那么我们要快速扩张，这些技术从哪里来？我举个例子，我们合肥的工厂仅仅用了六个月的时间，第一条线已经开始达产了，已经创造了合肥的奇迹。这些产业链的技术人员应该怎么做？而且我们的工厂是在江西，大家知道今年和去年发生非常严重的民工荒，有同仁问我你在江西估计不荒吧？其实很荒，很多年前这些人早已到广东和深圳打工了，因为江西离广东和深圳特别近，我们的策略是打出口号“回家乡工作，在家门口打工”，江西籍的同仁口口相传，希望他们回家门口打工。回家门口打工如果你的福利待遇和沿海有差距的话没有人愿意回来，内陆的人力成本和沿海的人力成本现在是一样高的。

　　最终当我们走到六大产业集团的时候发现我们又缺少经营和管理型的人才。五年时间从30人发展到3万人，这些人从哪里招？我们没有和很多的猎头公司合作，现在逐渐开始跟猎头公司合作了，其实有一个是愿景留人。什么是愿景留人？我们拿着一本画册告诉他，未来会有非常多的有识之士投身到这个产业当中去，非常希望他们进入到内陆城市工作。我不知道在座的会不会收到赛维的邀请函或面试函，其实赛维长期在深圳做很多次的招聘，而且我们新招的管理人员都是从深圳过去的，并且我们非常喜欢深圳人回到内陆工作。为什么？其实在深圳人身上透露着很多奋斗的痕迹，他们的刻苦、责任心我们都非常认可。我们也招过其他城市的同仁，包括上海，我也在上海工作过，要加班以及福利待遇等等和目前的企业不太适合。从我这个团队一直延伸到技术团队和生产管理团队，更多的同仁是江西籍的深圳人回家乡重新发展。

　　HR：承接企业发展战略，把握潜在人才需求

　　我记得有一件事情特别有意思，当时老板把我叫到他的办公室，他说林玲你要在市场上关注一下电磁片的人员。说老实话，我和大家一样对电磁片一无所知，我当时问老板什么是电磁片。我以为老板说说就结束了，紧接着过了一个月老板问我林玲你招的人呢，我说真的要招啊，他说是呀。这个时候我才知道赛维的发展速度是这样的，人力资源要快速匹配。从那个时候开始我也非常认同解总的说法，人力资源的人员一定要精通公司的业务，如果不精通公司的业务面试的时候无法下手。精通业务我如何做的呢？我刚刚去公司的时候，大家都认为你是从传统行业过来的，对于太阳能行业一无所知，我想做这个做那个的时候老板说不急，我说怎么不急，我说你们花钱请我来，我不想在江西吃闲饭。为什么不急？我后来想可能是我对于太阳能行业的了解太少了。我领了一套工人制服到工厂蹲了两个月，从最前端的操作到最后的流程全部走了一遍，我不是去做工人，而是做HR要非常敏感，真正下基层之后你可以获得非常多的信息。

　　我们分享一下你可以获得什么样的信息，一是下去以后你可以感受到工厂的氛围；二是你下去之后体会到工作当中有没有什么问号或者产生质疑的地方；三是你可以跟员工非常诚恳的沟通，因为员工不知道你是谁，你可以了解到第一手资料，当我了解到第一手资料的时候并没有急于做成报告给老板。大家要了解一下人的心理，这个人下去两个月了在干什么，他开始注意我了，老板找我来问下去两个月怎么样啊？我说老板给我五分钟的时间我就个人的观点跟你讲一讲，我说我发现有几个人在有效工作小时内可以提早很长时间完成。当听到这样的问题时老板眼睛发光了，我说我建议可以做员工访谈，整体了解组织的情况，我们最后做了组织优化。从来没有直接跟员工面对面的说我们要大裁员了，我们做的宣传活动就是组织优化，在组织优化过程中我们非常策略地把员工分成了三分之一，三分之一的轮岗回家，三分之一的人参训，三分之一的人持证上岗涨工资干活。

　　在承接企业快速发展把握人才需求的时候，我们要透过战略目标指引了解人才需求，同时要盘点现在的人才现状，制定缩短差距的行动计划。这个是在不断集团化整体招聘过程中非常有效的几个工具：

　　一、明确经营战略目标。我们有一个经营目标的战略图，这是人力资源在接到战略目标时分解下来的人力资源所有的行动计划，透过这个行动计划完全可以匹配公司的战略发展，这个是在公司未来五年战略规划前期时就已经做好了。

　　二、盘点现有人员的现状。在招聘时大家觉得民工荒，是个人就把他拉到工厂里做工人。招聘的时候我们是有策略的，叫做结构化招聘，一线班主任都是应该从一线提拔上来，如果随便找那种扔下锄头就过来应聘的人是不行的，我们同时盘点数量和结构，同时在招聘时策略性的进行结构化招聘。我们一线工人里有很多大学本科生，如何留住这些大学本科生做操作工也是有技巧的。

　　根据企业在产能扩张时的战略需求，为了满足生产的操作，顺利达到达产阶段，我们大量挖掘猎取生产一线员工，在有技能程度要求比较低的、人员需求量比较大和人岗匹配要求高的时候，尤其中国面临人工荒的时候我们会做策略化的招聘。同时和很多学校有前瞻性的合作，建立了比较多的太阳能班。太阳能班主要学员的待遇和赛维员工的待遇是一样的，就是我们发福利的时候我们会拎一车的福利去太阳能班发给学生，让他还没有进入赛维的时候就已经对公司文化产生了认同，对公司的工作流程产生了兴趣。

　　主动有效的识别产能扩张阶段企业核心人才的需求，在我们2008年做裁员的时候裁到什么地步呢？差不多将近裁了一万人，也就是裁掉内部的六千人然后组织外部的六千人招聘，加起来差不多一万，这是透过05、06、07年的产能来测的。人力资源只是做了这样一个很小的策略，去年我们大概为公司省了7.4亿的人工成本。生产效率在没有做任何投入下提升了200%，这就是人力资源可以提升的价值，而且是可以被量化的。

　　三、进行缺岗人员的模型分析。我们是制造行业，解总是在房地产行业，他们的员工有模型，我们的员工在制造行业所有关键岗位都制定了模型，在你招聘的时候就能够有针对性地招聘不同岗位的不同人员，这些模型我们每年也做不同的调整。

　　这是我们编制的竞争需求预算表，当定岗定编做的非常好的时候，每年只要盘点一下人力需求，让我提前把这些简单的工具做好差不多就可以把招聘工作做的非常有前瞻性。

　　构建人才招聘方略，提升招聘效度

　　我讲一下关键人才面试时应把握的关键点，我们用一个英文单词叫做Power.这就是人才招聘的五步法，每一步都有严格的科学工具。首先是业绩的描述，我举一个非常简单的例子，当同一个岗位内部提拔和外部聘用的时候，今天大家坐下来稍微分析一下，对外招的时候我们更关注的是学历、从业经验、年龄等硬性指标，而对内的时候我们更多看他的学历吗？看他以前在哪个公司吗？还是看他的年龄或者他从哪个大学毕业的。我相信大家更多看的是他的工作表现、工作态度、工作业绩和胜任力，因为他在公司呆的时间比较久，所以大家了解他的时候更多关注这个，我们从业人员有没有关注过为什么同一个岗位对内和对外的标准如此不一样。而且对外招聘的风险是多大，对外一定是50%，招对了人你这个地方的问题就解决了，招错了人可能这一块得重新再换岗再招人。我们在招聘方式上出了问题吗？我想在外部招聘的时候你一定是出了问题。我们能不能把外部招聘的方式和技巧做一些调整，更多关注这个应聘者过往的工作业绩，我们可以用非常好的结构化面试量表不断了解他过往的工作业绩，不断地了解他是在一些什么样的环境、什么样的条件透过什么样的资源促使他成功或者失败了。

　　举一个最简单的例子，大家面试一个经理的时候他做没做过经理都不太清楚，他说他是经理，我从哪里了解他是经理呢，在面试招聘过程中你可以非常清楚地知道他是做还是没做过，只透过三个问题就可以知道。客观的评价也是一样的，所以在面试过程中人力资源对于部长或经理级以上人员我只要有时间全部亲历亲为参加，每次参加不少于半个小时的面试，每次面试以后面试小组都会对这个人做客观的面试评价，透过这个量表不断打分。比如有这个需求的部门人员、人力资源、技术人员，这三个人员同样的量表，打回来的分数一个打了5分、一个打了1分，5分是满分，对这样的人员重新捉下来碰头分析，为什么你对这个人最终的结果是给1分而他给了5分，有什么地方是我们遗漏了的，一定要把好面试的源头，尤其是关键人才。

　　从几年时间看下来，我们招聘人才中层以上干部的流失率是非常低的，基本没有流失。除了福利待遇以外，前期应聘应该把好关。

　　企业招聘结果的分享，2009年招聘的达成率不到80%，到2010年的时候已经达到88%，2011年已经突破90%以上，这个我们算的是非常保守了，而且我们是全球招聘，全部由集团延伸下来做区域的招聘中心来招聘这些员工，最终我们的招聘率提升到90%.这样快速高效的招聘就是低成本的招聘，也就是超经济的招聘。在这个过程当中你可以想象一个月招六千个工人是一种什么样的状态，面试的房间要像流水线一样，一拨人面试、一拨人考试、一拨人到现场做检验。

　　我们为了防止更多精神病患者进入公司还会做心理测试。大家知道现在压力非常大，精神病患者越来越多，3万人当中精神病的比例应该蛮高的，怎么用有效的方法在源头组织这些人员进入到工厂，也是非常简单的。这是简单的记忆力测试法，在PPT里放动物或数字，放的时间分快慢，让他快速的记忆，问他刚才放的是什么？假设他是偏执型的或者精神有问题，那他的记忆力肯定是有问题的，而且我们还可以简单用一些心理投射的方式来看这个员工是不是比较乖。举个例子，假设你的一个熟人在路上被狗咬了，你猜你的熟人会用什么样的方式呢？其实这个就是投射法，这个熟人就是他，如果他说的结果是偏激的时候我们就要慎重聘用了。我们招聘时从源头上把关才能有好的应聘效果，同时与公司战略仅仅匹配时才可以前瞻性的设计你的招聘策略，然后分年度进行推行。

　　林玲女士   赛维LDK太阳能高科技有限公司人力资源总监

巢军

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【常人网】 不走平凡路

施健

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