如何设计人力资源管理体系

江苏

各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。

在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估和重组、整合，因爲业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据，组织、岗位职能的发挥即是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程，才能从根本上解决机构臃肿、人浮於事、资讯反馈迟缓等顽疾。企业的领导者都期望自己的企业灵活高效，管理扁平化，但一切管理若是建立在一个环节重叠、冗杂的业务流程的基础上的话，如何高效、扁平得了？

在人力资源体系实施方面，包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和培训等。

组织架构设计与能力素质模型

企业依据业务流程，设计出组织/岗位架构，确定部门的职能职责和彼此的关联性。然後，对各岗位从“质量”和“数量”两方面进行分析，“质量分析”，即建立能力素质模型，它是基於企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求。“数量分析”，即人员编制计划设计，它是确定企业在一定的生産经营规模下，各岗位需要的人员数量。能力素质模型和人员编制计划，在人员招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面，提供了科学有效的依据。接着，是岗位评估，通过岗位评估，对不同岗位进行“相对价值”界定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决许可权、资讯反馈流程等。

绩效考核与评估

在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然後基於部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂鈎，使员工利益与企业**在一起。需要特别指出的是：一，所谓考核，应是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。因爲据分析，各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好，且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量；二，所谓绩效考核，应是对工作所最终达到的效果的考核，对於综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或专案的业绩挂鈎，即建立“激励机制商务模型”，对於综合管理部门，生硬照搬“标准量化”考核，最终难免使“绩效考核”沦爲“行爲考核”。

因此，在绩效管理体系中，其重点和难点在於确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。有效的绩效考评体系，是企业“倡导什麽，反对什麽”最直接的表白，它像指挥棒一样，指挥着员工的行爲。它与薪酬福利激励机制一道，鞭策、激励组织中的每个成员，不断努力，勇创新高。譬如GE，它在韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌，与他们“20∶70∶<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><?xml:namespace prefix = st1 />10”的近乎残酷的“活力曲线”绩效管理机制，和“对人的高度注意──在无数的环境下考验每个人”的人才理念不无关系！

在“活力曲线”的应用方面，本人的观点是：竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。即当企业的人力资源素质水平低於市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年爲一个周期；当企业的人力资源素质水平高於市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间爲一个淘汰周期。因爲，当企业的人力资源水平低於市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上找到更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。

薪酬福利与激励机制

薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平*”的良好状态。

薪酬福利体系的作用在於以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双蠃。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，爲达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂鈎。因此在进行薪资设计时，其流程大致是：

1 企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；

2 依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。

3 设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点。

假设某岗位的新任职者的薪资爲“基线”100%。通常，新任职者在初期（加入企业的1-2年内）技能进步和爲企业创造的价值均有明显提升，因此，爲肯定员工成绩并激励其进一步发展，在此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大，即在相对较短的期间内，其薪酬便可增涨到125%-150%；当员工的薪酬达到基线的175%左右时，通常其能力在现有职位上的发挥也达到了较高的水平，难有大的突破，因此，在此阶段如果激励手段还是采用在现有职位的基础上，涨薪或提供更优厚的福利待遇，其效果很可能事与愿违，助长员工的惰性和倦怠心理。此时的上策应是鼓励员工晋升更高的职位，以获得更广阔的发展空间和更好的薪酬福利待遇。

人员配置与培训

人员配置方面的两大任务是预测与计划人员需求及招聘、选择和雇用。实现人员的有效预测与计划，一是依据科学、有效的部门及岗位设计与分析；二是依据企业的战略目标。

培训日益成爲各企业人力资源管理的一项重要工作，关於培训的理念也逐步发生了很大的变化，目前，企业对培训的观点已基本从以基层技术爲主的层面，上升到爲全面贯彻企业理念与共识。

薪酬、任用、考评、培训是人力资源管理工作的主要内容，针对企业和员工的不同状态进行灵活应用，才能发挥其人力资源的管理效力。

王小莺

这个帖子不回对不起自己！
【常人网】太棒了！

张萌

现在企业真的很缺人，在缺人的情况下，这些东西做起来很难呀

陆文娟

看后还得看一遍

谈广

薪酬说的还不错了  学习到了  其他板块太简单   详细点让我们学习更多点啊