职业经理人成功“空降”十部曲（连载九）

陆文娟

九、久任：职业经理人新官上任，需要首先建立起信任，无论是老板对自己的信任，还中自己对下属的信任。只有老板给予信任，自己才不致于“出师未捷身先死”；只有给予下属信任，才不致因人员流动造成战斗力的削弱。

《美芹十论》之“久任”，为其第九篇，主旨意思用其原文可作总结，即“臣闻天下无难能不可为之事，而有能为必可成之人。人诚能也，任之不专则不可以有成。”篇初，辛弃疾阐述了久任的历史借鉴，从古之越王勾践对文种、范蠡、汉高祖对张良、陈平等的信任说起，道之以“久任”的重要性。此中引用，延伸其义，只为说明久任的重要性。篇中，辛弃疾详细阐述了“久任”的意义，并以太上皇帝专用秦桧为引，说明朝廷应尽付信任于宰相，使其优游无疑以悉力于图回。篇末，辛弃疾表示“故君以断，臣以忠，而能成中兴之功。……内而户部出纳之源，外而全曹总司之计，与夫边郡守臣、屯戍守将，皆非朝夕可以责成成功者。臣愿陛下要成功于宰相，而使宰相责成功于计臣、守将，俾使其各得专于职治，而以实禄秩旌其劳绩同学必轻移遽迁，则人无苟且之心，乐于奋激以自见其才。一网既举，众目自张，天下之事犹有不办者，臣不敢信其然也。”向朝廷请求久任于宰相，而宰相亦久任于计臣与守将。

在此篇，辛弃疾借历史典故明确地提出了“久任”的重要性。诚然矣。在目下大部分的中国企业中，职业经理人往往很难被给予应有的信任。这主要还是企业老板自身的问题，大致有四个方面：一是急功近利。老板把职业经理人请到企业，恨不得他们能立马就大展身手，解决掉企业存在的许多问题，全然不尊重客观实际，缺乏应有的认识和耐心。二是授权不足。往往职业经理人走马上任后，老板口上说得很响，但实质却把权力攒得紧紧，既要职业经理人去做事，却不能给予足够的权能，以致力职业经理人在开展工作时多有掣手。三是配合不够。职业经理人来了，只是做事的，但老板却一任家族中人势力林立，创业元老据功自傲，朋党纷争，政治内斗，不把应有的人事给铺排好，腾出足够的空间给职业经理人施展。不仅如此，职业经理人在开展工作需要老板出面解决，但老板却不能尽好自己的职责，一副资本决定一切的模样。四是期望过高。职业经理人来了，老板便把许多工作都仍给他，期望他有足够的神经妙算、灵丹妙药，一一加以解决，不能正视职业经理人的作用与价值。此四个方面，主要有二大弊端：一是由于不能“久任”，职业经理人往往缺少应有的做事时间，容易导致他们不能长远规划，多有短视行为，不能沉下心做事，许多工作浅尝辄止。我们常说：入职半年是适应期，入职一年探索期，入职二年规划期，入职三年产出期，入职五年完善期。有的企业一年内连换几个职业经理人，可想而知他们会有多少作为和贡献。二是由于不能“久任”，许多工作无法得以有效延续，交接中必然存在着许多问题，导致换一个人，工作就又重新开始，甚至还下降一个层次，而不能站在前人的肩膀上。海尔公司讲究“日清日高”，是每一天都能较之前更有效，这是一种持续发展的思路。但如果不能“久任”，工作无法有效衔接，持续发展就只能是不可能。三是由于不能“久任”，职业经理人往往难以得到足够的授权，工作中就会地束手束脚，难以放开手脚、专于职治。

当然，作为“空降”的职业经理人，不能只看到企业老板的问题，也应看到自身的不足。当下中国的职业经理人本身的诚信问题，也是造成企业老板不能充分信任的重大诱因。如何取得企业老板的“久任”呢？笔者以为主要有以下三个策略：一是有效沟通。“空降”伊始，即应与企业老板达成对自身作为职业理人的作用价值、权责分工及需求期望的共识，明确职业经理人和老板各自在其中的角色定位，解决掉急功近利、授权不足、配合不够、期望过高等问题。这件工作几乎应该在每件工作开展时都作为一个必备阶段。惟此，才不致因共识和沟通问题导致老板的偏见。二是谨慎出战、务求必胜。也就说，在开展工作时务求实效，让业绩和对公司的贡献与价值为自己在老板面前加分，让自己承诺的不断兑现增加老板对自己的信任指数。三是保持正直、廉洁、一心为公的个人形象。让企业中的员工，无论家族中人、创业元老都能够在此点上无法偏颇，从而真正打消老板对职业经理人常有的不诚信的误解与偏见。事实上，许多企业老板之所以会对职业经理人戒备心重，是因为这个社会职业经理人“蛀空”企业甚至谋权攥位的现象甚多，老板不得不加强警惕，进而影响“久任”。

至于对下属的“久任”，其道理同上，只不过角色进行了变换而已。正因如此，职业经理人更应深刻认识到对下属“久任”的重要性，方不入误区。笔者以为，大致可有以下几个策略：一是严控招聘关口。对于自己团队的成员，从多方面进行考察，以求配置到合适的人才，以免因看错人而不得不调整。全方位考察包括专业笔试、素质测评、综合面试、背景调查等；2、明晰权责衔接。对于自己团队的成员，将权责明确，让相互间的衔接严密，从而解决沟通与协调上的问题，从而避免信任危机。3、加强沟通文化。团队成员间，应建立统一的沟通平台与文化，不让信息沟通不畅影响工作成效及导致相互间的误会。4、明确业绩标准。在团队内部，建立起统一、明确的业绩标准，不以个人好恶为信任依据，而是以业绩为标准。 5、建立信任机制。“用人不疑，疑人不用”，用人要疑，疑人要用。”看似矛盾的观点，实则不会。前一句说的是在机制内要这么用人，后一句说的是要建立起洞悉人性的授权与监督机制。