第六讲 主管如何掌握指标的难度

陈万霞

第六讲  主管如何掌握指标的难度

设计指标的方法

1.指标的三级划分

Æ 三级划分的原理

在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。

图3-7   指标的三级划分

【案例】

考核一家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？

第一步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数。就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。因为平均线上下都存在着部门，按照平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。

第二步，把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绩就得以进一步的提升。

第三步，拿出所有人都没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。

Æ 三级划分的好处

第一，从客观来讲，运用分级的方法，本身就在提升绩效。

第二，提升绩效的过程是动态的过程。首先运用门槛指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。

2.使指标发挥激励效果的技巧

以上是指标三级设计的一般原理，如果再追加一级,也就是在门槛指标下面再新增惩罚一级。它的作用是, 如果说60分做门槛指标设计的话，60分以下，零分甚至于－20分，是用来罚的。这里并没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。

总之,前三级属于正激励，最后再加一级属于负激励。

3.指标测算的数据来源与方法

如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值与变异情况，比如，可以测量1个月内早中晚三班成品率。但是，当没有历史数据时也并不一定是件坏事。比如，从前连招聘周期都不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得以提升。

抓好角色定位这个关键控制点

关键控制点除了有解决好角色与分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外, 角色定位的问题也很重要。

现实中，有这样一种说法：“企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员工年底喊落实。”这其实是不对的,人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员工。真正的主体应该是部门主管。

正确的分工应该是：企业领导重平衡，部门主管唱主角，人力资源部推动变革。

Æ 企业领导重平衡

只要企业领导重视绩效考核和管理，支持部门主管，绩效管理就已经成功一半了；反之，如果企业领导不支持你的工作，绩效管理一半成功的可能性都没有。

除此之外，部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。比如，应该对一线的部门人员在奖金分配等问题上予以重视和照顾。像人力资源部这样的管理部门，在很多企业里是拿全员平均奖的。

Æ 部门主管唱主角

部门主管是绩效管理中的核心人物，他们制定KPI，分解KPI，对下属进行考核，提供绩效支持，以及内部沟通。

Æ 人力资源部推动变革

人力资源部负责提供培训资源，协调考核的流程，并且监督落实考核的执行，最终推动变革。

总之，在“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度，人力资源部和企业领导对考核执行情况进行监督，而真正的执行者是主管。

图3-8   不同管理者在绩效管理中的角色定位