"人力需求不确定的招聘困境 怎么办?"之分析

常人网客服小玲

案例评析
组织非确定性人力需求应对策略　管忠发
忙时不敢大量招，闲时不敢随意裁

这一案例主要讲述了天宇公司在组织人力资源管理实践中遇到的非确定性人力需求的应对困局。事实上，在当今的中国，受宏观经济层面的影响，很多行业和企业都可能遇到这样的困难。尤以像案例中描述的天宇公司这样以订单驱动生存的劳动密集型行业和企业，由于这类企业的业务受大环境及季节等因素的影响而时常呈现出不规则性和波动性。如果按照业务高峰阶段的需求标准配置人力，虽然可以解决人力的问题，但会大大加重企业的用工成本和风险，特别是在淡季会面临人员大量冗余的关键矛盾，不仅处理起来会相当棘手，而且极易引发劳资纠纷和矛盾，发生企业因裁员或变相裁员的赔偿风险。如果按照业务一般阶段的需求配置人力，则可能在业务高峰期难以及时满足组织的突发性紧急人力需求，影响业务的正常完成。总之，非确定性人力需求的问题可以概括为：忙时不敢大量招，闲时不敢随意裁。
四招破解招聘困局
面对这一困局，人力资源管理部门应该主动承担服务和服从于业务需要的组织角色，针对这一特定的业务特点，从组织战略层面的高度进行综合分析、判断和选择招聘策略和渠道，破解这一难题，最终实现组织用工风险尽可能小、业务受人力的影响程度尽可能小的目的。
结合案例，天宇公司在人力资源管理实践中可从如下方面着手解决这一招聘困局。
第一，人力资源部应做好人力统筹和规划工作，特别是在业务不规则的情况下，要建立动态的人力资源管理理念。针对企业不规则的业务需求，人力资源部门应会同营销、生产等部门摸清企业人力需求的大致规律。同时在实际操作中采取稳定且相对保守的基本人力配置，并根据业务量动态调整。即在对各岗位，特别是在对一线岗位的配置与实际需求的匹配情况进行分析的基础上，设定一个保守的人力计划，并将企业实际人力稳定在这一规模，以满足组织的日常业务需要；然后根据实际情况动态调整，业务量偏少时，则在有员工离职后暂时不新增员工以实现人力的自然减少，业务量大时则加大招聘力度予以补充。这种人力管理思维应该始终在企业人事管理中体现，以尽可能实现企业人力和业务需求的匹配和衔接。
第二，人力资源部门应做好政策宣传和与需求部门的密切沟通工作，同时在不影响工作的前提下，牵头对一些管理制度和考核指标做适当调整，以公司层面的角度解决问题，努力使人力资源部门的工作得到需求部门的理解和配合。回到案例中，这一点天宇公司的人事负责人李经理做得相当不到位。作为人力资源部门的负责人，在企业的业务呈现出不规则性特征时，应及时地评估情况和影响，与需求部门沟通、协调解决方案，并向公司高层汇报请示，拿出有效的应对办法，并以公司的名义进行政策发布和说明，而不是像案例中那样在决策层和需求层之间疲于应付。在案例中，之所以人事部李经理和生产部毛经理在招聘工作上认识相差甚远，其实说到底还是狭隘的部门主义作怪，即仅出于本部门当前工作需要的判断，并没有工作大局观。而在企业解决这一困局时，人力资源部门首要的任务就是促使各部门统一认识和思想，相互配合，明确一致的行动目标，共同应对新的人事问题。
第三，最大程度地调动和利用组织人力资源，实现人岗动态化管理。特别是对一线员工，要打破部门进行整合利用，根据业务需求安排工作岗位，多培养一岗多能型员工，使组织的人力效能优势体现出来，实现尽量少招人的目标。比如公司两个车间，在某个车间业务量大而另一个车间业务量少的情况下，可安排临时转岗援助。
第四，充分利用社会人力资源，以临时工的用工形式解决组织突发性的紧急人力需求问题，降低企业用工风险。这里可考虑的方式还是比较多的，比如：企业可以自招临时工补充，吸引本地闲散的人员打临工，即签订劳务合同，采取灵活工作灵活结薪的方式；企业可以有计划地和大中专学校接洽，安排学生在旺季顶岗实习；企业也可以与劳务派遣公司合作，用劳动派遣工满足企业的应急需求：企业还可以与其他业务不规则类企业组成用工伙伴，根据需要相互派遣用工管理，以保证员工收入，稳定员工队伍。
总而言之，非确定性人力需求是劳动密集型中小企业在发展中遭遇的一个难题，企业在应对时，必须始终把需求和业务结合起来，注重员工的利益，从企业和员工双赢的角度稳定骨干员工，采取适合自身情况的用工方式及时解决用工这一案例主要讲述了天宇公司在组织人力资源管理实践中遇到的非确定性人力需求的应对困局。面对这一困局，人力资源管理部门应该主动承担服务和服从于业务需要的组织角色，针对这一特定的业务特点，从组织战略层面的高度进行综合分析、判断和选择招聘策略和渠道。
案例评析
改变自己，努力降低不确定性　姜洪武
皮鞋的由来
曾经看到这样一个故事：从前有位国王外出，路面的碎石刺破了他的脚。回到王宫，他下令将所有道路都铺上一层牛皮。但即使杀尽所有的牛，也张罗不到足够的皮革，大家都一筹莫展，一位聪明的仆人向国王建言：“您何不用两片牛皮包住您的脚呢？”国王顿悟，改变初衷采纳了这个建议，这就是皮鞋的由来。
这个故事说明，我们可能改变不了世界，但总可以改变自己！
危机不断，什么欧债、什么美国双反……这些外部因素企业很难左右，投资也投了，战略转型也不是一朝一夕的事情，况且要发展，首先要活下去，目前这个坎儿是非过不可！
不确定感的来源与消除
但这个坎儿究竟该怎么过呢？透过案例，发现其中各个关键主体，无论是总经理、生产部经理、人力资源部经理，还是招聘主管，都有一种深深的不确定感。大家都觉得自己弱势，关键在于内部的运营规则缺失，企业文化存在不明确之处，大家无法感到自己在工作的过程中受到了规则和文化的保护，总是有一种不确定感。
解决问题的出路在于尽可能消除或者弱化这种不确定感。
总经理的不确定感来自于“外界环境变化太快，人招进来容易，一旦没有订单，人怎么办”，解决的办法在于推动营销部门加强订单预测。一般情况下，如果外部环境变化快，营销部门不愿意进行订单预测，因为一旦实际和预测相差较大，导致产品销售不出去，营销部门压力很大。鉴于此，一方面公司要向他们提供更为精细的订单预测的工具和方法，另一方面公司对订单预测的误差需要提高容忍度。
生产部经理的不确定感来自于“既想要人，又不愿意承担找钱总要人的责任”，本质上是由于总经理的判断和现实状况出现了偏差，这种偏差导致总经理观点的主观性增加，主观性带来的就是不确定性。生产部经理要努力弱化总经理的这种不确定感，关键措施是把人员的使用状况用更加清晰、更加准确、更加及时的方式传递给管理层，使大家的判断有一个相对一致的基础，并在此基础上寻找答案。
人力资源部经理的不确定感来自于人力资源需求的不确定，总经理的想法要理解，生产部经理的困难要体谅，但究竟未来一段时间的人力资源实际需求是多少呢？其实职能管理是服务于业务管理的，只要总经理和生产部经理的不确定感能得到弱化，人力资源资源部经理的不确定感也就迎刃而解了。具体方法是基于订单预测下的生产规划和生产人员现状，进行生产人员的需求预测。
从灵魂深处、文化角度彻底消除不确定感
上述从不同角度提出了帮助三位主要管理者消除他们不确定感的方式。但细细研读本案例，我们很容易发现，该企业在管理理念上有个共性问题，那就是：用KPI考核代替管理！
“人力资源部招的人到了多少，完不成KPI他们负得了责任吗？”
“生产线上24小时昼夜不停，上面催着KPI指标，下面不断地提出要求人员支持，看来他这位经理在这非常时期也不好当啊。”
以上这两句话的潜台词是：指标我下给了你，至于怎么完成是你自己想办法的事情。此乃大忌，我们不否认绩效考核的重要性，但是我们反对用绩效考核代替绩效管理。
众所周知，绩效管理是包括绩效目标制定、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效反馈与应用等四个环节的循环，绩效考核只是这四个环节中的一个节点而已。只有形成良性的绩效管理循环，企业的发展才能够持续改善。单纯的KPI考核很容易导致考核者与被考核者的情绪对立，这种带有承包性质的为了完成目标而进行的考核，不利于大家去呈现现状，共同探讨解决问题的方式。
因此，要消除他们的不确定感，就要从灵魂深处、从文化角度进行突破。
其实，我们很容易发现，一旦思想根源挖掘深刻，工作方式方法得当，企业内部的不确定感能大幅下降。思想理顺了，心态稳了，还是有很多办法解决目前人力资源不足的问题的，资源有限，创意无限，人力资源部经理和生产部经理最终在入职方式和排班方式上不也找到了一致的解决方案了吗？
笔者一直坚持的一个信念是，改变不了大环境，就要学会营造小环境，做自己力所能及的事情。美国、欧洲的事情我们实在管不了，合肥生产基地这一亩三分地，我们还是能够采取一些办法的。
立刻行动，你不能决定太阳几点升起，但可以决定自己几点起床。