斯隆的决策与用人

常人网客服小玲

　　企业高管的工作，概括起来，最常见的就是决策和用人。说白了，就是确定做什么，谁来做。在这两个方面，斯隆在通用公司的表现可圈可点。
       作为通用汽车公司的总裁，斯隆很少介入具体操作型的决策，他参与的决策绝大多数跟企业的长远发展密切相关。斯隆的决策特点，概而言之只有一句话，就是依据事实进行决策。从斯隆的为人和他实际决策的过程来看，他从不相信直觉。因而，他对公司创始人杜兰特的那种依赖灵感的决策方式向来不赞同。斯隆决策依据的事实包括两方面：一方面是通用汽车公司内部的事实；另一方面是公司外部相关信息，包括消费者的收入水平和偏好、经销商态度等。
              斯隆在对待发明家凯特灵（Charles Kettering）上，就充分显示了他的用人水平。凯特灵的发明成就可以与爱迪生相媲美。但是，就在斯隆接手通用汽车的总裁时，凯特灵正深深陷入风冷发动机的失败而不能自拔。此前，凯特灵宣称，他将发明一种新型的铜管风冷发动机，其性能可远远超过传统的水冷发动机。当时通用总裁皮埃尔·杜邦，把通用超越福特的全部希望都寄托在这一发明上。但是，这一发明彻底失败了，押宝式的经营也陷入困境。对此，斯隆一开始就持怀疑态度。他坚信，通用的优势不在某项技术的领先上，而在团队式的管理协作上。先进技术是必要的，但不能用先进技术下赌注。但是，凯特灵不承认自己的发明失败，反而认为是制造部门的问题。当他知道公司不再继续支持这个发明时，他开始闹辞职。斯隆的策略是：既不在风冷发动机问题上向凯特灵妥协，又必须留下凯特灵继续为公司服务。斯隆依赖自己的理性、冷峻、不掺杂个人情感的说服而成功了。不久，凯特灵就为公司做出了另一个重大发明，研发出了汽油添加剂四乙铅，大大提高了燃油的辛烷值。仅仅这一发明，在后来的23年中为公司赚取了4330万美元的专利费，从铅基公司获得分销利润8260万美元。
       斯隆用人的策略虽然不带感情，但却真诚可靠。1932年，由于美国经济大萧条，凯迪拉克事业部面临着巨大的运营困难，公司执行委员会开会讨论凯迪拉克事业部的停产问题。就在大多数委员都同意停产时，凯迪拉克事业部的销售工程师德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt）闯入会议室，他要求与会者给他十分钟，让他阐述拯救凯迪拉克的方案。一位高管警告他说：“德雷斯塔特先生，你了解吧，要是失败，你在通用的职业就不保了！”但斯隆却直接了当指出：“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。……你现在担心的是凯迪拉克的未来，我关心的是你在通用的前途。”正是在这种真诚的支持下，德雷斯塔特重振了凯迪拉克的辉煌
      斯隆的决策和用人，是在长期经营实践中磨炼出来的。他虽然没有对决策和用人进行过理论上的探讨，但是却给相应的理论提供了富有说服力的例证。任何一种理论，如果缺乏实践性的感受，那么，不管理论分析多么深入多么透彻，都会显得单调苍白。正如陆游所言：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”当年泰罗曾经强调，管理学在课堂上是学不会的，只能到车间里去学。斯隆以自己的行为对这一观点作出了诠释和扩展。