HR管理，如何应对高风险环境？

常人网客服小玲

之前参加了在上海开展的一个人力资源沙龙活动，主题是《高风险环境下的人力资源战略思维》，主讲是胡澎令老师，不得不称赞金牌讲师的魅力，两个小时下来，没有打哈欠，没有不耐烦，没有感觉讲师像“僵尸”，而是被老师讲课的内容和循循善诱的思路不断的激发着，时不时就会稍微停下来思考一下自己，思考一下未来。我认为好的课程就是能够让你融入进来，让你反思，然后再传授给你智慧，让你学习到很多的东西。两个小时，收获满满，感谢胡老师！

当然，这门课除了内容丰富实用外，其实就像课程题目说的那样，这是门讲“战略思维”的课，因此对于听课者其实是有一定的门槛要求的，我觉得需要在人力资源部门做过管理，并且能够直接和老板对话，能够自主开展HR改革工作的人是最合适的，也是收获最大的。当然，课程里面其实还是以讲HR（其实应该是HC[Human Capital]）为主，只要是从事HR的朋友，都会有所收获的。

上完课后，如果不及时总结，那么这门课再过两天可能就只剩下模糊的记忆了，虽然老师让EVA把课件拷贝给我们，但是课件只是老师的智慧，要想变成自己的，就需要根据老师的讲解进行吸收、消化和行为改进，否则课也就白听了。现在我就来对老师昨天讲解过程中，带给我比较大触动的几点简单总结一下。

首先，挑战和趋势

1、目前的挑战：

1）全球经济日渐衰替，中国经济增速放缓。

2）人工成本增加，中国的人口红利消失。

3）市场变化加速。

4）变革速度与幅度不断深化。

5）知识资本的重要性不断增加。

6）人力资本管理品牌建设凸显重要。

2、未来的十大趋势：

1）更加关注业绩。

2）组织扁平化，增加灵活性。

3）注重培训，学习和员工的发展。

4）劳动合同出现新的趋势和理念。

3、认识到人力资本管理的重要性。

1）日常工作安排弹性化。

2）日常工作合理化，而非标准化。

3）行政工作采用新的思路，新的技术。

4）日趋关注员工的福利，特别是非现金的福利。

4、塑造人力资本的管理品牌，更加关注人文管理。

只有认识到未来会如何变化，我们才能做好应对变化的准备。

其次，人力资本·品牌。

1、先来了解一下“人力资本”的概念

这里有MBA智库和百度百科，以及WIKIPEDIA对解释，大家如果有时间当话可以了解一下。

随着知识资本所创造的价值在GDP中所占的比重越来越大，所有的公司都希望能够招到蕴含人力资本较高的人，也就是所谓的人才，只有当你的公司拥有那能创造80%价值的人才时，你的商业版图就会越来越大，就像当年曹操军营的猛将灿若星河一般，成功也就属于这样的公司或者集团。

既然大家都知道人才好，但是现在的劳动力市场毕竟是双向选择，所以雇主品牌的价值就体现的特别凸显了。

2、人力资本品牌

在现代劳动力市场上我们通常会看到两种选择：

1）A级公司招聘到A级的人才，所以公司会始终处于A级地位。

2）B级的公司招聘不到A级的人才，就算有也是少数，所以无法超越A级的公司。

关于A级公司是如何在现代劳动力市场获得所有应聘者的欢迎的，胡老师有一个举例：

宝洁公司在20世纪90年代的时候开始在中国本土招聘应届生，当时给的薪资水平是每月3000块，是远远超过本土公司能够提供的薪水，处于劳动力市场的领先水平，并且他们只去每个地区的重点大学，掠夺了当时一批顶尖的人才，就是这样的人才助推宝洁在未来的十年时间，业绩远远领先于本土的公司，但是我们当时没有能力和他们竞争，所以只能是他们招剩下的学生或人才里面再挑好一点的。

时至今日，大型外企通过十几年的品牌积累和口碑积累，现在已经不需要再给到学生太优厚的待遇，但是那些顶尖大学的顶尖学生还是会削尖了脑袋要去这些外企，就是去做不拿钱的管培生，他们也会每天斗志昂扬，乐乐呵呵的。

这就是雇主品牌的效应，就是人力资本价值在从公司外部良性输入（又便宜又好用，性价比特别高）的典型例子。所以，未来中国的企业该如何去做大做强，关键还是人才的储备，拥有良好的人力资本品牌，不愁那些A级的人才踊跃的加盟，所以我们HR现在要做的，就是思考该如何经营我们的雇主品牌，该如何提升我们对人力资本品牌。

第三、HR一定要懂业务

1）你有没有跟着一线的业务员去跑过业务？

2）你知不知道你们公司的战略是什么？

3）你知道你们公司产品是怎么生产出来的吗？

4）你知道你们公司的产品在什么地方销售吗？

5）你知道你们公司的产品价格是多少吗？最低价和最高价？

6）你了解你们公司的客户吗？

7）你了解你们公司的供应商吗？

说实话，虽然我曾经为了了解业务而去项目管理部去打下手，去了解我们公司的产品是如何从需求阶段到实现阶段的，但是我了解的内容其实很表面，不是很深入，知识大概知道是怎么回事，所以针对老师的这几个问题，我其实是无法回答的，这就是我欠缺的地方。

胡老师在这个话题上也举了个小例子：

他在制药公司当HR的时候，有次和一个销售一起去拜访一家医院，拜访完以后就开始“盘问”起了销售员，问的问题基本是句句点中要害，搞的这个销售不敢相信他只是个HR，后来去给那些销售们去上课，还被误认为是有医学院背景。

从这个例子可以看出，胡老师通过对现有业务的熟悉和理解，就能够站在业务的角度来给出非常有价值的HR建议，而不像那些理论派的HR（还有像我这样坐办公室的HR）那样，给出不对症的HR建议，这样的不接地气的所谓HR建议是没有人当回事的，所以现在很多公司都在抱怨HR难做，政策不好推，那么反思一下，你知道你们公司的业务情况吗？你都建议是有价值的吗？

第四：HR要定位好你都角色。

1、战略合作伙伴。

定义：包括“商业专家”“变革的推动者”“知识管理者”和“顾问”。

作用：为组织未来的发展从人力资本角度给予咨询服务。

可以体现在：

1）推动变革

2）战略思考

3）参与制定战略

2、人力资本开发者

定义：人力资本开发者，关注如何让员工做好应对未来的准备。

作用：为组织未来的发展提供人才储备。

可以体现在：

1）辅导

2）人才管理

3）团队建设

4）激励管理

5）人力资本评估

6）员工发展计划

3、员工的拥护者

定义：员工的拥护者，关注组织的员工生活和工作。

作用：提高员工的工作激情和敬业度。

可以体现在：

1）解决冲突

2）双向沟通

3）关心员工

4）传递消息

5）代表员工心声

6）确保公平、公正性

4、人力资本专家

定义：人力资本的实现是创造人力资本价值的关键。有的人力资本的实践是应有技术来改进行政事务的有效性，有的则侧重于制度，提供菜单式的解决方案等来扩充人力资本专家的角色。

作用：提升专业化，更好的服务于内、外部客户。

可以体现在：

1）内部顾问

2）技术专业化

3）人力资本管理系统

5、人力资本的领导者

定义：综合以上四个角色，但不仅限于这四个角色。作为人力资本领导者要带领人力资本部门，与其他部门的人员合作，确保公司管理的有效性，并监督人力资本组织。

作用：起到道德示范的作用，加强公司管理。

可以体现在：

1）诚信

2)人力资本愿景

3)领导力

4)人力资本日程表

5)与其他部门的合作

第五，HR一定要专业，打造专业的人力资本管理系统

1、招募系统

1）短期目标：招募到符合公司要求，并能完成目前公司所要求的工作任务的员工。

2）长期目标：建立一支公司未来发展所需的高层领导队伍。

3）招聘4Rs原则：a)合适的人选;b)合适的职位;c)合适的时间;d)做正确的事.

2、薪酬与福利系统

1）目的：支持公司的经营战略，完成公司的经营目标

2）具体体现在：a)建立有竞争优势的薪酬福利系统;b)保留公司想要保留的员工;c)建立内部公平的薪酬体系;d)吸引市场上的人才

使人力资本增值;e)减少人工成本;f)激励员工.

3、绩效管理系统：

1）业绩KPI：公司战略的层层分解：公司目标——部门目标——个人目标

2）文化KPI：公司文化导向的层层落实：公司文化、核心价值观——个人能力和行为指标

4、组织发展及员工职业生涯系统

1）核心员工的培训计划：以胜任力为基础的员工职业发展系统，应该根据员工的现状以及公司发展要求的差距分析，找出包括培训方案在内的行动计划，进而在下一阶段到评估中分析成败的因素和培训的效果，最终帮助员工提高胜任力。

2）核心员工的发展通道：

a)专业晋升：初级职位—中级职位—高级职位—专员—高级专员—专家—高级专家

b)职能晋升：初级经理—中级经理—高级经理

c)轮岗：根据能力以及胜任力来决定是否可以轮岗到其他部门的其他岗位。

3）每个职位都有相对应的胜任能力要求，如果经过发展和培训，某位员工达到上一级别的要求，则可以考虑对该员工进行晋升或提供相应的发展机会。反之，则提供相应的培训发展或者内部轮岗机会。

5、激励、关爱系统：

1）现金：

a）固定：基本工资、法定福利——提供安全感

b）浮动：

短期：岗位津贴、业绩奖金——职责/结果的奖优

长期：奖励/分红——职责/结果的奖优

2）非现金：

公司福利——提供归属感

晋升与荣誉（培训发展）——提供成就感

3）从心出发的激励——绩效结果：

H：开心

I：兴趣

C：能力

4）从心出发的激励——员工持久快乐：

E：工作环境

P：合理薪酬

C：好的流体验

6、人力资本成本控制：策略

强化预算管理，控制总体费用

创新人才招聘模式，降低招聘到直接费用

立足内部培训，降低培训费用

策略性用工，降低使用成本

优化组织架构，实施流程再造，降低总体人工成本

王敏媛

泠泠清韵