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从细微处看员工关系四个发展阶段

员工关系是需要长期建立和维护的一种关系，从最初的陌生、不合作逐渐的发展成为一种合作、和谐的关系，是需要不断的磨合、沟通。说到员工关系，理论、观点很多，对于HR从业人员来说，有的人处理起来会得心应手，而有的人会一头雾水、茫然不知所措。薪酬专员小王的工作经历将体现出员工关系发展的四个阶段。

第一阶段 不相信、不合作阶段

小王应聘到一个500多人的生产型企业任薪酬专员，这个公司刚刚由工厂性质转变成公司模式运营管理。初入公司，将要离职的薪酬专员向他交接了一天工作便正式离职。人力资源部从经理到文员全部是两个月内新入职的，对于薪酬专员的工作，其他人更是不了解。小王通过和公司员工沟通了解，梳理了一下自己的工作，他发现工资核算过程中的几项问题：

一、公司基础资料缺失，工资表中的工龄和岗位技能补助不能核对。

二、全勤奖都是手工核算，容易出现问题，在翻前几个月的工资表中他便发现了一些多发的，但是后面的工资表中未予以扣减。

三、每月生成工资表后员工需要核对一次，尤其是加班和计件数据需要员工核对，以防出现错误。

四、工资制度粗糙，不便于操作，各项配套机制不健全。

小王的工作刚初步梳理，就到核算工资的时候，他按工资核算的步骤，将核算工资的各项资料准备好，开始核算工资。因为第一次做，为防止出错，他用了五天时间，将工资表整理完毕，于某天早上下发到各车间进行核对。按他的预计，车间核对两天时间，他修改一天再打印交到财务即可。

当天中午吃完饭，小王回座位时发现自己的座位被围住了，办公室外面还有好多员工在等，略一数，有三十多名员工。小王问这些员工发现都是发现工资有问题，来核对工资的，一看这架势，小王感觉头大，他告诉员工让班组长把本组的问题汇总过来，他一一解决。员工们不同意，说原来让班组长来找薪酬专员，但是问题好多都没解决，班组长回去也不说，等发了工资后才发现。小王将班组长叫过来问，班组长说汇总的那些问题给人力资源部都解决了，不知道为啥发工资还是错误的。小王听这话后没再深问，于是便让员工将问题一一提出来，他来解决。没想到中午休息时间都是解决工资问题，下午下班后还要加班到很晚解决，第二天早上来后发现员工在等他……每天都有很多人等着他来核对工资问题，一直持续了一周时间工资表方核对完毕。

将工资表交财务后，小王总结了工资核对中出现的一些问题：

一、员工本人来人力资源部核对工资有很长时间了，原来通知让班组长汇总问题，但是一直没有执行下来，员工对班组长、人力资源部不信任。

二、某位员工多发了工资不会吭声，其他人知道了也是相互掩护。

三、员工必须看着小王将错误的工资数据更正后方可离开，否则一直要求小王改过来，晚一会儿也不行。而且好多员工在小王更正工资表后，第二天、第三天……继续找小王，一直到工资表打印出来，有的员工能一天过来问三次，甚至有一些员工不仅问，还要求小王一次次的打开工资表来查看自己的工资表是否没再变动。

四、人力资源部因自身原因未及时调整员工待遇和发放某项津贴，员工反映后，大多数员工被告知因反映时间晚，下个月调整，但差额的工资和津贴将不再补发。

五、小王对以前多发的工资予以扣减，员工反映意见很大，小王解释原因后员工也不依不饶，原因有两个，一是原因从来没有发生过扣减的情况，二是为什么公司发的多了要扣而发的少了不补呢？

六、因基础资料的缺失，员工工龄津贴是最大的问题，工龄工资应该调整是由员工通知人力资源部而不是人力资源部根据情况进行调整。

小王总结完后很迷茫，他在想还要不要在这公司呆不去，因为员工和班组长之间、员工和人力资源部之间缺乏最基本的信任，从员工每天来查看工资数据是不是又更改回去了这一点可以看出来。如果长期这样缺乏信任，他每月做一张工资表就占用了他的全部时间。

第二阶段 半信半疑阶段

小王经过深思熟虑后，决定还是留下来，总不能被这个困难吓倒，一个小小的工资表把他难住了，在其它公司也做不好。

第二个月工资表核算完毕后，小王将工资表交车间核对时附带了一则通知，通知中说明：

一、员工将工资中出现的问题交由班组长汇总，由班组长统一到人力资源部核对，核对的结果将交由班组长带回一一反馈给员工。同时不再接受个人核对工资表。

二、对今年以前少发的数额，只要能提供依据的或者人力资源部能找到依据的，将据实补发。

中午小王从食堂回来，看到座位前依然是“人山人海”，一问，还是个人来核对工资的。在人群中找了找，仅有一名组长过来，问他们班组的情况，他只是代表个人来核对工资的。于是小王将各个班组长叫过来告诉他们，收集汇总员工本人的意见，由组长统一来核对，核对完毕后将问题反馈给员工，同时他将把更改后的工资表再发放到车间进行核对。

当天下午，便有组长汇总的意见来核对工资，但是后面跟着一些员工，他们还是不放心组长来核对，甚至有的员工跟着组长过来，但没有将问题反映给组长，他们直接找小王核对并看着小王在工资表中更改。依然是有员工每天来找小王看工资表中数据是否更正。

不管怎样，这次核对主要还是让组长汇总问题来核对的，哪怕是员工跟着过来，小王也是让组长主说，员工补充。更正后的工资表下发到车间，只有个别员工再来找小王，原因是他们对工资制度理由错误。

在员工半信半疑中，本人到小王这来核对工资的人越来越少，大多数员工将问题交由组长来核对，依然有员工自己来找小王核对。

小王有更多的时间和经理制订新的工资制度，完善配套的机制，完善基础资料，并对全员进行工资制度的培训。同时设定了工资表纠错机制，减少出错机率。

第三阶段 即信又疑阶段

小王的工作越来越得心应手，因为小王答应员工的事情都能做到，做不到的他会解释原因，同时对员工也很有耐心，所以那些核对工资的“钉子户”逐渐的减少了，每月核对工资那几天“游荡”在他身边的那些人也越来越少。小王和员工间的基本信任逐渐的建立起来。

7月小王将工资表发放到车间核对后，中午他回去发现座位周围又围了很多人，有员工也有组长。他问大家原因，有两个问题：

一、公司答应员工7月进行年中奖励，但是工资表中没有奖励金额。

二、6月份进行的晋升考核已结束，工资调整自6月1日起生效，应该调薪的员工工资表中没有进行调薪。

而且在基层，好多员工在相互传，本次年中奖励将不再发放，调薪的也不进行调整，因为这样公司人工成本加重不少。小王本以为逐渐建立起的信任关系已禁得起考验，但是事实证明并非如此。

他将各个班组长和想知道消息的一些员工请到培训室，首先他解释了这两个问题的原因：

一、公司近期订单紧张，流动资金全部投入到购买材料中，银行货款还未批下来，所以年中奖励推后一个月发放。

二、今年晋升考核增加了实作考核，因为订单紧张，公司实作考核未按期进行，近期将进行考核。薪资调整还是6月1日起生效，8月份在工资表中调整薪资并补发一个月的差额。

三、8月份工资表中公司对每位员工额外发放100元，以补偿延期一个月发放奖励和调整薪资对员工造成的影响。

他问组长们有没有将前几天下发的上述问题的通知给每位员工传阅，得到的答案是全部都传阅，但是员工对此意见很大，也怕公司不再进行发放。小王安抚了组长和一些员工，并到车间和员工进行沟通，员工们即信又疑，但是最终没有再有大的波澜。

8月份，奖励、调薪、薪资差额补发、额外奖励等同时发放到员工工资中，小王也松了一口气。而经历此事后，小王感觉和员工的关系越来越好。而原来员工经常聚堆讨论工资问题明显对公司薪资发放不信任的现象越来越少。

第四阶段 确信无疑阶段

核算工资已成为小王很小的一项工作了，随着各项工作的规范，员工核对出工资有问题的现象越来越少，而且小王在车间有了一批“拥护”他的员工，工资方面有什么问题，这些员工在车间可以给其他员工解释说明。

有几件事情让小王心里很安慰：

一、一次组长带某位员工找小王，这位员工告诉小王他的工龄可能有问题，因为按时间计算这个月应该调整了，小王立即核实，发现员工说错了。一旁的组长告诉员工：我说王专员不会核算错误吧？这肯定是你记错了你还不相信，非得再麻烦王专员一次！

二、因为答应某位员工在完成一项工作后给予其奖励，工作完成后，小王将奖励直接核算入工资表中，该员工直接打电话给小王，说他的工资多发了，不应该是这么多。小王告诉他说有项奖励直接发放在工资表中，此时员工才恍然大悟。

从小王的工作经历中，我们可以发现，员工对薪酬专员这个岗位的人员很难相信，因为答应不做到、将自己责任推给员工，造成了员工的失望、不信任。小王到岗后，他对员工说到做到，同时规范各项工作，在工作过程中与员工逐渐的建立起了信任关系。

以此而推，公司在处理员工关系时，也会经历上述的四个阶段。公司在处理员工关系时，其实就是处理与员工的各个关系。从大的方面来说，就是构建和谐、信任的员工关系环境，从小的方面来说，就是处理各个关系，从而促成公司整体员工关系的发展。

处理公司员工关系，我们也不能急，要理解员工心理接受的过程：

不合作、不信任-—(假设可以信任)---半信半疑---(试着去相信)---即信又疑---(长期验证)---确信无疑

了解员工关系的发展过程和规律，方可得心应手的处理公司员工关系。

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