国际咨询公司在中国的价值几何？

冷璃沫

管理咨询行业的历史超过100年。最早成立的管理咨询公司是美国的ADL，它虽然后来也做管理咨询，但它的业务更多是围绕着科技行业的咨询。

大概十多年前，ADL遭遇财政困难，自此影响息微，目前虽仍在运作，但在行业之中的地位较过去的黄金时代而言不可同日而语。而较为正宗的管理咨询开创者是博思艾伦（Booz Allen Hamilton）公司，它于1914年成立，今年本应该成为名副其实的“百年老店”。

不过自从2008年其美国政府业务和全球管理咨询业务分拆之后，后者成为博斯公司（Booz & Company），管理层有所改变，随之也调整了公司的战略方向，却于2013年出售予普华永道，并且改名。原本商界以为这家公司可以作为全球资格最老的管理咨询公司持续经营下去，想不到出现如此大变革，导致连公司的品牌都无法保存下来，令人唏嘘。

现代管理咨询的兴起始于上世纪六十年代。有两位关键人物，一位是麦肯锡的马文·鲍尔(Marvin Bower)，他在四五十年代起已经相当活跃，是现代麦肯锡的启蒙者。他将专业的价值观带进咨询公司，对于麦肯锡的成功，他居功至伟。

另一位是波士顿咨询（BCG）的创始人布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)，他是第一个将新颖的战略理论带进商界。他提倡的经济曲线、BCG矩阵等思想框架，在当时推动了管理咨询的新浪潮，客户蜂拥而至。

他们请教BCG的顾问们解决他们所遇到最困难、最棘手的战略问题，而BCG的顾问们往往会从客户问题的本质去设法为客户解决他们的问题，亦即所谓“原始原则的难题解决方式”（First principles problem solving）。亦即是说，顾问们着重于花时间为客户分析和理解他们所面临问题的本质和复杂性，从而提供定制的解决问题的方法。

在七十年代，BCG腾空而起，在咨询界成为第一档次的公司，它的发展大背景是当时全球正经历完大萧条和石油危机等一系列社会及金融问题，在一个越来越需要商业智慧来解决各种现实问题的时代，涌现出一批管理思想先驱，他们凭借专业的智力资源为企业解决在管理运营中遇到的复杂问题。

在BCG的带领下，麦肯锡、博思艾伦、贝恩等国际咨询公司正是在这个时期得到蓬勃发展，这是管理咨询行业所经历的黄金时代。

到了上世纪八九十年代，随着世界经济格局趋于成熟，许多企业开始在规模上因过度发展变得臃肿，架构上架牀叠屋，企业高层们有了清减肥膏，提高效率的意识。尤其是跨国公司的全球化业务拓展需要剧增，咨询行业在某种程度上遇到了发展的“黄金时代”，为了满足客户日益增长的需求而开始扩容。

各样的方法论开始融入咨询行业，咨询项目的具体内容开始更趋向于建立在一些经验上的理论基础上，并且开始模块化。以美国麻省理工的迈克尔·哈默尔（Michael Hammer）教授提出改造业务流程重组理论（即BPR理论）为例，伴随着IT的高速发展，咨询行业开始为企业追求所谓的最优化、标准化和精益生产等，但是与此同时，实践性创造力也逐渐丧失。

因这些工作主要追求标准、统一，故此，顾问们的工作亦随之而变得模块化。顾问公司不谋而合地大量建立标准的模板，顾问们只要将客户的资料填进模板内，答案就自然出来。

因这些流程再造的项目的规模通常比传统战略项目较大，顾问公司开始亦发现这类业务比较容易赚钱，于是大力向模块化倾斜，此亦是咨询行业“工业化”的开始。

这样的背景下，咨询公司与咨询师逐渐分成两大类别：Architects（建筑师）类型的咨询顾问主要是为客户构建未来，解决最棘手的问题。他们较多依赖原始的解决难题的方法为他们的咨询手段，而创新往往是他们研究的主题。建筑师型的思维是非线性、多维、跳跃性的。

而Carpenters（木匠）型的咨询顾问主要为客户在现有的平台或基础上进行优化，他们不具有很大的突破性做法，但出色的木匠会尽力去精雕细琢，他们擅长依赖过往已证实可行的经验和方法论来进行工作。木匠型顾问的思维往往是线性、单维和迭加的。

在九十年代之后这段时间里的大量咨询从业人员，定位也由规划与设计宏伟蓝图的建筑师，变成关注细节与过程、善于运用机械式的方法论和模块的木匠，真正的创新思维被日渐削弱。

九十年代之后，中国正值改革开放的鼎盛初期，社会发展日新月异，商业环境逐渐成熟并开始逐渐与国际接轨。

咨询业作为新兴行业进入中国，许多国际咨询公司将其传统的工作方式移植到中国，某种程度上与中国商业环境有脱节，不符合中国特色商业社会的实践，其解决方案的模块化及理论化的劣势在中国更加突显。

一系列洋咨询公司在中国水土不服的案例就是这种缺乏对中国现状了解后过于生硬尝试的结果咨询公司在中国遇到的问题主要是因为特殊的国情以及环境的快速转变。中国经济发展和商业环境在其发展过程中有其特殊性和时代性，从而独具一格，快速的改革将中国经济及商业的发展过程紧密压缩。

对于咨询行业而言，在这个过程中产生了不少机会，同时咨询业者在这一时期为了契合中国企业的特点和需求努力改进，但长期以来所积累的弊病如解决方式的程序化和模块化并未有太大的改观。能否解决企业面对的棘手问题，能否真正为企业战略以及实施找到方法，这些都是对管理咨询公司严峻的现实问题。

“颠覆式创新”理论创始人克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）于去年10月《哈佛商业评论》上发表了一篇有关管理咨询行业未来发展趋势的文章。它备受咨询业从业者的重视，一部分人或咨询者甚至用它的内容来证明自己的战略是对的，颇有意思。其中一点，克里斯坦森教授预测：咨询业未来将发生行业整合，尤其是针对行业中的一线咨询公司。

过去两年在咨询行业里的确发生了两件较大的并购案，一些舆论即判断这是全球咨询行业整合的来临，其实未必。摩立特（Monitor Company）是因为自身的经营不善而导致破产，而博斯被出售的原因，主要源于现任CEO和高管对于行业趋势的自我判断。

相反，在全球包括中国，不少小型咨询公司不断涌现，在一些特定的专业范围内，如创新、互联网、高科技等方面有出色能力，这些公司中的优秀领导者将有望成为咨询界的新锐。

近年来，由于全球化发展的加速，尤其是高科技、互联网兴起，对许多行业产生了改变，这既是机会也是挑战。

无论在什么行业，CEO们都在问一些看似基本的问题：我们的行业边界正在如何改变？我们的企业应该如何改变？我们的业务模式应该如何调整？我们的竞争对手到底是谁？他们在做什么？我们的组织和文化应该如何调整？我们需要如何颠覆我们的思维方式？面对这些问题，大量的CEO们正在寻找高手相助。

在新形势下，咨询业者必须掌握未来趋势，用前瞻性的眼光去领悟新事物、新模式，如目前的大数据、移动互联网、创新、平台战略等议题，即将挑战各旧有理论和思维。未来趋势必然是非线性、跳跃式、多维、不确定和快速变化的，企业所面临的挑战也不再是过去的方法论和模块可以解决。

眼下，面对极速变化的中国市场，咨询公司最重要的是具备解决难题的能力，契合企业的需求，遵循咨询工作的本质，凭借专业的智力资源，找出根本的问题所在，帮助企业解决最棘手问题，为企业带来实际价值，这些能力都是工具化、模块化的木匠型公司所无法胜任的。

同时，咨询公司放弃基本能力的培养，而且盲目追求所谓规模更将是本末倒置。从企业的角度出发，回归基本的咨询公司才是咨询行业价值观的诠释者。