什么是好雇主？

贾玲

自2008年全球性金融危机以来，跨国企业裁员的消息不绝于耳，曾经上榜全球最佳雇主的宝洁、百事可乐、思科、诺基亚、摩托罗拉在2012年都传出裁员消息。 　　如今，这股风潮蔓延至中国企业，美的、三一重工、中兴……这些2011年中国大学生眼中的最佳雇主们相继传出裁员消息，行业跨度从家电、纺织、机械到新能源行业。 　　2012年，全球经济低迷，中国经济下行压力明显，这些外部的不利因素使得不少企业出现经营增长困难，主动的战略结构调整在所难免。如何在经济减速期，做好雇主品牌的维护？在经济形势对预算产生压力而必须裁员时，企业如何处理企业内外部的有效沟通？就这些热点话题，本刊记者采访了韬睿惠悦人才与奖酬咨询业务中国区董事总经理袁凌梓和Hay（合益）集团产品化解决方案华东负责人陈琳。 　　经济减速期，好雇主的三个特征 　　雇主品牌在中国已经不是什么新鲜的概念，但最近数年，凭借自身的努力和独特定位，中国优秀的民营企业令自己的雇主品牌成为其吸引人才和留住人才的最佳武器。 　　陈琳的观察是，2008年以前，中国民营企业知晓雇主品牌但不热衷，而外资企业则普遍重视雇主品牌。2008年之后，民营企业进入快速发展的阶段，市场机会多，但关键业务人才缺乏日益凸显。 　　“我们看到许多民营企业对招聘难题非常头痛。同时，在交流过程中，我们发觉民营企业高管团队甚至创始人都在谈这个问题。由上而下的重视和推动，建立雇主品牌就成为中国优秀民营企业追求的目标。”陈琳说。记者查阅了最近三年国内最佳雇主排行榜发现，近半数的企业来自民营、国企，他们已经对外资企业最佳雇主的优势地位发起了挑战。 　　在经济困难时期，好雇主要经考验，而正是在这个时候企业的选择才更能体现它们对待人才的真实态度和对员工价值的准确评估。 　　韬睿惠悦人才与奖酬咨询业务中国区董事总经理袁梓认为，裁员不等于不是好雇主。市场需求放缓，经济下行期，企业根据外部环境的变化进行经营战略调整，人力资源相应调整是正常的。关键在于企业是否有强烈的责任心，有良好的人力资源选拔和培养机制，是否愿意倾听员工的声音并通过各种措施让好雇主的品牌形象真正落到实处。 　　首先，好雇主要有责任心，对招聘来的员工负责任。企业经营要进行长期规划，包括经营版图扩张，人力扩张（即战略人才管理），企业要负有责任心去做配合业务扩张的人才储备和关键能力培养计划。 　　“我们看到中国一些民营企业的战略规划行为非常短视，当领导者洞察到市场机会的时候，不顾一切地抢占市场份额，迅速做一些决策。他们没有考虑之后这些决策变动会带来什么后果。这些情况发生，他们已经不具备‘好雇主’的资格了。” 　　其次，好雇主要建立良好人才选拔机制，帮助判断招聘进来的人才是否符合企业战略发展需求。很多企业招聘时传递企业形象非常正面，但实际上管理基础很薄弱，导致人才招进企业后不知道如何安排。中国企业有一个说法，“我们不是相马，而是赛马，我招了一批人进来，具体工作的时候让大家竞赛，干得出来就继续留任，干不出来就被迫离开企业。” 　　袁凌梓对这种做法并不认同。她表示，企业应该做的是建立体系，在招聘阶段有效地选拔人才，这既是对公司的负责，也是对员工的负责。 　　在陈琳看来，好雇主还要倾听员工的心声。员工评判好雇主的原则很简单，雇主有没有认真听他们的意见，并且根据收集到的意见进行改进，解决员工关心的实际问题。 　　“2008年底当金融危机发生时，我们没有像市场上的大多数公司一样采用减薪或变相减薪（如让员工强制休假）的措施，而是想办法降低管理成本，比如降低出差标准，让高管和普通员工一样住经济型酒店。同时，公司高管组织发起由员工参与的小组讨论，探讨如何降低经营及管理成本。大家群策群力，创造出很多同公司共进退的想法和点子。不仅如此，员工在帮助公司发展的时候，也用业绩证明了自己的价值，公司在下一个年度也将绩效和激励连接得更加紧密。”袁梓说，“当员工亲身参与，他们就会自动规范自己的行为，当企业使用良好的机制选拔人才，并且尊重他们，他们就可以和企业共同进退，不一定要用裁员的方式来减少成本压力。” 　　负面信息的沟通要开放更要坦诚 　　裁员对企业来说是一种正常的行为，一种吐故纳新的过程。但是如果裁员处理不当，裁员风波引发的舆论危机不能及时处理，就会演变成一种企业的巨大灾难。 　　2003年，联想公司为了实行由多元化向国际化战略的转型，进行了较大规模的裁员，因为处理的手段过于简单和粗糙，结果导致员工心态失衡。有员工写了一篇《公司不是家》的帖子发到了网络上，从而引发了一场危机。裁员风波过后，公司人力资源部进行了摸底调查，结果显示：公司员工士气跌到了历史最低点。士气低落的根源其实不在于裁员本身，而在于员工通过此事发现，他们在这种公司重大的事件面前一无所知。员工不了解公司的战略意图，自然会产生强烈的抵触情绪。