沃尔沃中国拼图：从头开始

巢军

“别人都说沃尔沃是从零开始，我觉得是从负到正。”坐在会议室里，付强这样评价沃尔沃汽车面对的挑战。10月8日，付强正式出任沃尔沃中国销售公司总裁兼首席执行官，负责沃尔沃在中国的销售、市场与客户服务。
今年46岁的付强，曾任一汽大众销售有限责任公司副总经理、上海大众斯柯达事业部部长、北京奔驰销售与市场执行副总裁，作为业界公认的“营销高手”，今年4月受邀加盟沃尔沃中国销售公司。这份新工作的挑战不言而喻，不仅事关欧洲老牌豪华车沃尔沃能否复兴，也会影响中国本土汽车公司吉利未来的命运。
2010年8月，沃尔沃脱离福特，完成了和吉利的资本融合，成为唯一一个中国资本控股的豪华车品牌。此后新沃尔沃的一举一动都被媒体放置在聚光灯下解读。跨国并购的成功概率不高，近几十年中，汽车产业已经为外界提供了多宗结局惨淡的案例。以沃尔沃的老东家为例，福特汽车曾分别在1989年、1999年和2000年购入捷豹、沃尔沃和路虎3个豪华车品牌，总耗资超过百亿美元的3次收购，几乎没给福特带来什么好处，最终不得分别转手出售。
作为全球高端豪华品牌之一的沃尔沃有着很高的知名度，但在福特时代，其产品换代频次及新产品投入越来越落后于奔驰、宝马等竞争对手。收购之后的两年中，吉利集团董事长李书福多次强调先实现“放虎归山”，即保证沃尔沃的独立运营。当然，更重要的是新沃尔沃在中国市场的成败。早在并购之初，双方就已经认定未来沃尔沃的主场将从美国转向中国——这个全球增长最快的汽车市场。


新沃尔沃中国区需要大量的汽车精英，“挖人”成为李书福近两年最重要的工作之一。从最初参与收购和构架新沃尔沃的中国区总裁沈晖、CEo童志远，到生产管理专家张荣辉、研发精英徐焕新、公关人才宁述勇的加盟，再到新近到来的品牌销售强手付强、柳燕等，李书福基本上已经为主场转换备齐了人马。
接下来，这个团队要在本地化生产、产品研发、销售渠道等方面补齐短板。在中国市场，沃尔沃的品牌影响力和本地投资规模都明显落后于奥迪、宝马、奔驰等竞争对手。
9月29日，国庆长假前的最后一个工作日，还没有正式履新的付强就召集所有高管到位于上海浦东的公司总部开会，付强说：“他们来自全国各地，我们谈的就是沃尔沃未来的销售策略。”
他现在领导的沃尔沃中国业绩平平。今年1月至7月，中国区销量呈现0.8%的负增长。与之形成鲜明对比的是，2012年上半年，同为豪华车品牌的宝马和奥迪在中国市场的销量都大幅提升，同比增长都超过30%.
打开笼子
沈晖是吉利并购沃尔沃的操盘手之一，两年前他打电话给原沃尔沃公司的一位独立董事，告诉对方并购即将成功，公司很快要成立新董事会，结果这位独董说没关系，反正他原来也不怎么参加董事会。
这个电话给沈晖留下了深刻印象，“我当时感觉沃尔沃技术很领先，但公司决策都是在美国最后敲定，就像一只被关在笼子里的老虎。”
实际上，沃尔沃在福特的旗下品牌中地位相当尴尬和边缘。参加车展时，路虎品牌总是优先挑选更好的位置，剩下的才给沃尔沃。仅就沃尔沃是否在美国本地生产这个问题，反复论证了10多年也没能最终确定。
2008年金融危机后，福特公司宣布实施“一个福特”战略，在全球范围内调整品牌结构，有意放弃沃尔沃——当时这个品牌在美国市场年销量已经下滑到5万辆，远低于巅峰时的13万辆。
与此同时，福特对沃尔沃的管理却相当严苛，沃尔沃瑞典总部两三百万美元的费用都要拿到底特律去审批。
被吉利并购后，外界谈论最多的是沃尔沃的品质是不是会发生变化、本土化生产是否有吉利的参与、其优质的瑞典基因如何保持。“并购之后，两者独立运营，沃尔沃从研发到销售都有自己独立的体系。”沈晖说，吉利作为沃尔沃的大股东，非常尊重董事会的意见。
汽车分析师钟师评价说，作为大老板，吉利的分寸掌握得很好，“李书福很有大局观。毕竟伤害了沃尔沃，对吉利也没好处。”
放虎归山后，对于眼下的沃尔沃，更重要的是如何把握中国机会，用沈晖的话来说就是“将主场转移到中国”。
今年3月19日，沃尔沃与NBA新秀、华裔球星林书豪签订合同，由后者担任沃尔沃的品牌代言人，为期两年。林书豪十分契合沃尔沃的新品牌形象。“中国是沃尔沃的主场，林书豪是华裔；沃尔沃汽车的新定位是年轻、运动、有亲近感，而林书豪是球星，这两者的结合很完美。”沈晖说。
“如果主场转移到中国，我们怎么样才能更好地发挥？跟福特相比，中国主场的优势在哪里？还没完成并购时，我们就已经在思考这个问题了。”沈晖说，双方在没签合同时就已经想好运营战略，一个是成立独立的董事会，一个是发挥中国主场优势。
根据此前公布的计划，未来5年内，沃尔沃准备向中国市场投放10款新车，包括年轻化、个性化的40系列，也有更加豪华的旗舰版90系列。“从普通车型到高端豪华车，沃尔沃的产品要全面覆盖。”沈晖说。
沃尔沃中国总部位于紧邻沪宁高速公路的上海嘉定工业园区。总部不远处是占地20万平方米的沃尔沃中国技术中心，现在有着300多名研发人员在紧张地工作，其中包括100多名来自瑞典的工程师。
这个技术中心最主要的功能，是为将来沃尔沃的国产化生产提供技术支持。本地生产是中国主场的重中之重，奥迪、宝马等竞争对手都已经实现了本地化生产，单纯的进口车不可能给沃尔沃带来太大的销量。
自从完成并购之日，沃尔沃就把国产化项目提上了日程，其在华整体生产布局包括：在上海成立研发技术中心和中国总部，在大庆和成都建整车生产基地，在张家口建发动机生产基地。如今，大庆、成都的工厂已经完工，张家口工厂也开工在建，但整体计划还没拿到政府的审批，国产化项目一拖再拖。
从头开始
提升经销网络是沃尔沃另一块需要补齐的短板，这也是付强眼下最重要的工作。
入职5个多月中，他花了很多时间去全国各地走访经销商，还去瑞典了解整个沃尔沃发展的历史过程和目前运作情况。
说到考察经销商网络的结论，付强说：“没什么好话可说，真的，一点都没有。”在他看来，沃尔沃在过去的很多年内丧失了很好的发展时机，经销商网络建设是它的短板，这使得沃尔沃在豪华车阵营处于劣势。
没错，跟竞争对手也就是德系ABB（奥迪、宝马、奔驰）相比，沃尔沃无论在整体网络布局、网络单店销量、存储量，还是销售网络的营销能力方面，都存在着很大的差距。
一个最直接的数字是，目前沃尔沃在中国区的经销商有110家，而宝马的经销商已超过300家。
“现在是负数。”付强说，并购之后的沃尔沃，先要把福特时期的很多负值填补起来，完成了从负到零的过程，才能走向“正数”。
虽然今年早些时候，沃尔沃宣布了未来几年的目标：到2015年沃尔沃在中国市场销量达到20万辆，经销商从目前的110家扩展到250家。但付强看起来并不急于扩张，他说现在的做法是“三个一点”—投资成本再低一点，规模再合理一点，品质再高一点。
更具体的实施方案，付强肯透露的只有“提纯”经销商：明年上半年将20多家联合经销商独立剥离出来。这是历史遗留问题，彼时沃尔沃和捷豹、路虎同归福特公司，这些经销商同时销售3个品牌。尽管如此，沃尔沃的经销商们已经能够体会到最近的变化。
在腾新营看来，付强的加盟已经给沃尔沃销售渠道带来一系列变化。腾新营是沃尔沃北京金港4S店总经理，他亲历的第一个改变是放权，即打破原来只有一个中国总部的格局，将中国分为北方、东南、西南3个区域，同时下放权限给各个区域。这样一来，经销商可以直接跟区域负责人交流，沟通渠道变短，信息反馈变快。
“每个区域市场特点不同，区域负责人能敏捷地根据市场调整策略。”腾新营很认可这种改变。
另一个变化是，从今年7月开始，沃尔沃对经销商的培训密集起来。像腾新营这样的4S店总经理，每个月接受培训一到两次，针对销售和客服人员的培训则更加频繁。
但这些长远的布局，对于短时间拉动沃尔沃的销量发挥不了太大作用，特别是同为豪华车阵营的“ABB”采取了降价策略，沃尔沃销售一时难以好转。
受到价格战的刺激，奥迪和宝马上半年的同期增长都在30%以上，奔驰也有11%.沈晖和付强都表示，沃尔沃不会参与价格战，因为降价会伤害品牌形象和经销商的利益。付强进一步解释说，降价可能让很多老客户产生心理落差，进而对品牌的忠诚度有所动摇；降价还使得卖车越多亏损越多，一些豪华车品牌的经销商在价格战中苦不堪言。
整个9月，金港4S店的销量是150多辆，现在每天上门看车的客户有二三十人，“因为沃尔沃不降价，我们销量不高，利润却还不错。”腾新营说。看起来他对这个业绩还算满意，因为沃尔沃并没有坐视对手增长，沃尔沃刚刚调整了金融方案，原来的合作银行只有中信和深发展，现在增加了工行和农行，审核时间也从一周缩短到只需一天。
在沈晖看来，眼下正是沃尔沃的过渡期，不必片面追求数据好看，3年后公司运营将会恢复到较理想状态。

潘义鹏

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