刚柔并济领导力

贾玲

出色的领导者兼具爬行动物强硬的一面和哺乳动物温情的一面。

领导力具有两面性，既有爬行动物的一面，也有哺乳动物的一面。要想成为出色的领导者，你就必须兼具爬行动物的强硬和哺乳动物的温情。　　本质上，爬行动物是冷血生物，它们的体温取决于周围环境的温度，身体表面披有一层鳞片或角质板。哺乳动物则是温血生物，它们的体温相对稳定，也更加暖和，与周围环境的温度没多大关联，身体表面披有一层毛发。　　那么，具有爬行动物或哺乳动物特质的领导者是怎样的呢？　　通常，爬行动物型领导者对工作中的人和事往往不带感情因素，善于分析，并且非常挑剔。与之相比，哺乳动物型领导者往往会积极参与各项事务，感情丰富，并且善于培养下属。通常，爬行动物型领导者善于竞争，追求控制权，哺乳动物型领导者则善于合作，寻求意见的统一。爬行动物型领导者倾向于通过合同和正式程序达成协议，哺乳动物型领导者则倾向于通过非正式的协议和双方之间的互谅互解。　　南非圣公会首位非裔大主教图图（Desmond Tutu）是一位出色的哺乳动物型领导者。信徒们对他崇拜有加，他也向信徒们撒播温暖和快乐。美国最大的公寓房地产投资信托公司Equity Residential的现任CEO尼泽卡特（David Neithercut）则是爬行动物型领导者。他具有敏锐的财务头脑，能够迅速做出判断。由他掌管资产负债表，任何细节都逃不过他的双眼。　　领导者必须具有爬行动物的特质，因为企业处在一个充满竞争的环境中，时刻面临生存的挑战。领导者也必须具有哺乳动物的特质，因为企业是由人组成的，他们掌握着组织需要的知识，并且渴望激情、挑战、成就和被认可。　　康明斯发动机公司（Cummins Engine）前董事长兼CEO沙驰（Henry Schacht）是一位具备这两种特质的出色领导者。他为公司制定了一套引人注目的竞争战略，该战略要求对康明斯公司进行重大变革。他精通数字，并能与公司里的每个人进行很好的交流。他性格坚定、沉稳，并仔细关注他所遇到的每个人。　　沙驰具有超强的调节能力，他能够在了解到公司市场份额前一周出现下滑之后，仍然镇定自如地欢迎新员工，与实力强大但心存不满的经销商进行会谈，并解雇公司高管—而这一切都会在他享用午餐前完成。　　如果你与沙驰会面，他会让你觉得自己是存在这世界上惟一的人。没有什么比与你会面更重要了，而不管刚刚与他人会谈过程中发生过什么或即将会发生什么。　　出色的领导者同时具备爬行动物强硬的一面和哺乳动物温情的一面，然后他们会增加一项技能：进行变革的能力。　　爬行动物型领导者的优点　　领导者必须强硬，有时甚至冷血。　　如果你不得不选择为软弱或强硬的企业老板服务，你一般会选择后者。在充满竞争的环境中，强硬领导者可以为我们提供生存的机会，而由懦弱的老板领导的企业注定会失败。　　领导者除了必须强硬，还必须不时向他人展示自己的强硬，包括强硬的意志、强硬的管理方式，以及强硬的情感。　　为什么领导者必须强硬？　　至少有四种原因：　　第一，只有强硬才能生存下来。　　在充满威胁的环境中，所有企业都面临生存的挑战。很少企业能长青百年以上。只有最老练的领导者才能在日复一日的失败威胁中生存下来。　　在康明斯发动机公司，员工每天要生产将近500台重型发动机。他们每天为公司创造600万美元的收入。员工视康明斯为一家大型、实力超强、能够永续经营的企业。而公司前董事长米勒（Irwin Miller）却有独到见解：“有时我为公司得到大量的发动机订单惊诧不已，而且我会想这些订单有可能很快就会消失。”这才是领导者应具有的健康心态，因为成功有可能转眼即逝。　　第二，强硬有助于赢得权威和信任。　　每个岗位都伴有一定的权威。但如果领导者不愿意行使权威，权威就毫无价值。领导者必须准备自信地，而不是粗鲁地行使权力，以维护其权威和获得的信任。　　第三，强硬有助于任务的完成。　　领导者要想借助其他人出色地完成任务，关键在于设定期限，并要求严格执行，而不是一味接受对方说“不”。　　你可能想像不到出色的领导者有多固执和一根筋。员工们希望老板忘记某条指令，但数月之后老板仍会记得询问他们进展如何。　　第四，强硬有助于确保强势管理。　　对成功的领导者而言，意志坚定、严苛管理是至关重要的。很多领导者之所以失败，往往就是因为他们没有制定和控制好财务预算，他们对员工的不良行为和马虎大意视而不见，他们无法使企业准时运作。　　当郭士纳（Lou Gerstner）接任困境中的IBM的CEO一职时，他的理念令公司上下震惊不已：IBM不需要愿景，只需要更好的执行。最终，他提升了公司的执行力，设立了新的愿景，并创造了一个全新的IBM。

贾玲

　怎样才称得上是强硬的领导者？
　　强硬的领导力包括三个维度，它们分别是意志、情感、管理。
　　强硬的领导者必须具有强硬的意志。强硬的意志意味着对成就和胜利的渴求，也意味着客观地看待世界，而无论得到的消息有多糟糕。强硬的领导者在打击面前往往毫无惧色。
　　强硬的领导者必须具有强硬的情感—稳重、果断、无情，但不失人性。强硬的情感意味着果敢，也意味着尊重他人，但绝不附和大众。
　　强硬的领导者必须具有强硬的管理风格，例如，密切关注宏观大局和微观细节，关注客户、顾客和下属，发现需求和风险、问题以及机遇。强硬的管理风格意味着制定全面的执行计划，并且时刻关注它的进展，意味着在必要时直接、明确、坚定、毫不含糊地说“不”。
　　要想成为一名强硬的领导者，需要具备哪些才能和天性？
　　作为领导者，你需要知道何时应该强硬，何时应该表现出温情，对他人的体会感同身受并且给予深刻理解。
　　领导者必须在以下三个方面展示自己的强硬：了解公司财务状况、设定高目标、削减（成本、不必要的运营环节等）。
　　对领导者而言，精于经济学至关重要。如果他理解供求关系、价格机制、沉没成本、财务市场、汇率等等，就能取得意想不到的效果。这种理解能力有助于领导者更好地决策。
　　领导者也需要了解财务语言。如果你能够计算出某一会计周期内的现金流入和现金支出，你就能够对企业的实际经营绩效有更深的了解。如果你看得懂资产负债表，你就会知道公司的财务实力到底如何。
　　领导者必须精通数字，而且这些数字必须是有意义的。
　　当涉及到为企业设定高目标时，领导者一定要提高对员工的期望，并传达清晰的绩效标准。
　　质量运动在将绩效目标“化无形为有形”方面做出了巨大的贡献。食品配送服务公司Gordon Food Service（GFS）的质量计划就堪称这方面的典范。GFS从生产商那采购超过1万种的各类食品，接收并存储它们，然后将它们销售和运送到食品店。旗下各大分支机构定期报告它们的财务和质量状况。整个公司都可以根据相关图表了解到清晰的绩效标准，如存货率、安全度、及时性等。在设定清晰的绩效标准，认真衡量并广泛分享这些标准方面，GFS堪称典范。
　　与外科医生类似，管理者不得不做大量的削减性工作。不同的是，外科医生削减人体组织，而管理者必须不时削减预算、工作岗位、供应商数目、业务线、设施和运营环节。
　　在关键时刻，我们希望外科医生强硬一点：专业、果断、能干，并且能掌控整个手术室。当不得不做出艰难的人员和资源削减决策时，领导者必须具备这种特质。领导者应该与员工就即将采取的削减举措进行坦诚交流，不能有所隐瞒，包括采取该举措的原因、哪些人会受到影响、该举措的执行方式和时间等。在传达坏消息时，领导者应该以身作则，亲自解雇那些削减名单上的直接下属，并将必需的经营和预算削减告知其他下属。
　　当你不得不传达坏消息时，员工看重的是真相、情感的力量和其得到的尊重。在执行削减举措时，这才是强硬型的领导者应采取的正确方法。
　　哺乳动物型领导者的优点
　　爬行动物的特质只是成为卓越领导者的必要条件，但不是充分条件。爬行动物型领导者能够使企业生存，但只有哺乳动物型领导者才能使企业及其成员发展壮大。
　　为什么领导者都必须善于培养他人？
　　成为培养者并不意味着你就是软弱的。实际上，成为培养型领导者的原因很简单：它是培养杰出人才的惟一途径。对培养型领导者而言，培养杰出人才就是最好的回报。
　　无论是在GFS，还是西南航空—美国近40年来惟一赢利的航空公司，这些企业的员工都值得组织信赖、灵活、谦逊且懂得互相尊重与宽容。既然企业有可能同时实现很高的经营绩效和人才培养绩效，我们有必要满足于更小的成就吗？答案当然是否定的。
　　最出色的领导者的目标在于创造条件，使员工和企业共同成长、发展和获得成功，而不仅仅是生存。这正是哺乳动物型领导者的优点。
　　怎样才称得上是培养型领导者？
　　要想成为哺乳动物型领导者，需要在三个方面进行领导力实践：礼貌对待员工，尊重员工；挖掘和开发员工的潜能；培养员工的特性，而不是教他们复制你的特性。
　　领导者尤其应该礼貌地对待和尊重所有员工。领导者应该理解大多数员工，特别是那些贫穷、无权无势或异类型的员工曾经遭遇的种种羞辱，因为正是这些不幸剥夺了他们有尊严地生活的权利。
　　看着员工，领导者会想起什么？一些领导者会想到他们领取的薪水和花费的间接成本。但最出色的哺乳动物型领导者会想到他们的潜能—包括帮助公司实现目标的潜能、解决问题的潜能，以及进行创新的潜能。
　　成为领导者可能令你自我陶醉，出人头地的确是件乐事。但是，出色的领导者要有无私精神。美国电话电报公司（AT&T）的格林里夫（Robert Greenleaf）在其有关仆人式领导（servant leadership）的著作中对此有深刻的阐述。他写道：“它（无私精神）始于某人希望服务他人的自然感觉，以确保他人的最高需求得到满足。”
　　要想成为一名培养型领导者，需要具备哪些才能和天性？
　　下面这些方法是胸怀大志的领导者应该了解并加以运用的，这样才能使自己在人员管理方面取得更加突出的成效。
　　首先，采用梦想激励法说服他人与你合作。这有一个有名的故事。20世纪80年代乔布斯（Steve Jobs）曾说服史考利（John Sculley）放弃在百事可乐公司（PepsiCo）的光明前途，转而担任苹果电脑公司（Apple Computer）的CEO。百事可乐是一家老牌的消费产品巨头，史考利当时已被内定为该公司的董事长兼CEO。而苹果电脑当时只不过是一家虽很有前途但正身陷困境的小企业。乔布斯问史考利：“嘿，约翰，你是想一辈子卖糖水呢，还是想改变世界？”
　　仅用一句话，乔布斯便向史考利的大脑植入了强烈的梦想，并为他提供了一个实现梦想的机会。这就是梦想激励法。明智的领导者在招聘和激励人才时在两个方面做得非常出色：第一，他们了解他人的梦想，并向后者展示如果加盟他们的企业，这些梦想将如何被实现；第二，他们能够说服他人相信其企业的目标和文化正是帮助他实现理想的手段。
　　其次，那些在培养领导方面最为成功的人士都会采用同一种方法：延伸-支持-连接。
　　“延伸”指的是为企业构造一幅充满挑战的未来画面。“支持”指的是了解他人在面临变革时抱有的希望和恐惧，并竭尽全力舒缓其恐惧。“连接”指的是让合适的人才相互接触，确保他们正确地协调好工作关系。
　　在“延伸”环节，领导者的作用就是向他人的头脑中植入实现梦想的可能性。“你有没有想过要提升自己的公共演讲技能？”或“你知道，你可以成为出色的部门主管。”在个人发展方面，“支持”指的是在必要时向他人提供必要的帮助，以使他人不断进步。“连接”指的是确保他人拥有实现发展的方法和资源。
　　简言之，“延伸”、“支持”、“连接”这三大要素有助于指导领导者确保组织变革的成功，帮助他人成长和发展。这是一个非常有效的诊断工具：“这个企业或这个人希望取得进步，我此时可以提供何种帮助？”
　　大多数时候，帮助企业和他人前进是令人愉快的过程。但不可否认的是，有时也需借助严厉的训斥或猛踹一脚才能激励他人。不过对大多数企业而言，大多数时候最需要的是新的挑战、他人的信任，以及应对挑战的工具。